“裁員”是企業(yè)應對激勵的市場競爭變化，進行組織機構變革而必須面臨的一個重要的、棘手的問題，然而，如何處理好裁員問題并非輕而易舉。有統(tǒng)計表明，企業(yè)得罪了一位顧客就會失去十五位潛在客戶，同樣道理，如果企業(yè)有了一次不適當的裁員，也可能會間接失去若干名合適的、甚至是優(yōu)秀的員工，其造成的后患可謂大矣。所以，裁員之道，不可不慎。

    裁員不能隨心所欲

    面對各種競爭的殘酷壓力，企業(yè)作出裁員決定理所當然，無可厚非，但裁員“不能隨心所欲”，不能借裁員這樣一個背景將平時工作不好的員工或者老板感覺不順眼的員工裁掉，以警惕“裁員后遺癥”的出現。在人力資源管理體系中，與招聘、培訓、績效管理、人員晉升等管理環(huán)節(jié)相比，一次草率的裁員所帶來的負面效應往往比通常我們所估計的還要大。

    2001年新浪網采取了“一小時走人”型的裁員，從早上開始，整個裁員僅用了一天時間，而全部被裁人員達六七十人，可謂快刀斬亂麻，速戰(zhàn)速決，但其冷酷至極的裁員方式卻頗受非議，一度成為社會輿論界的熱門話題。一位有幸留下來的員工談及此事時心有余悸地說：“現在我聽見桌上的電話鈴響，還會出冷汗。”

    裁員不能隨心所欲，因為裁員企業(yè)是要承擔風險的。裁員會導致企業(yè)經理人員與留下來的員工之間的隔闔，打擊員工的積極性，挫傷企業(yè)的士氣；一些負氣而走的員工會散布對公司發(fā)展不利的言論，影響企業(yè)在未來對理想的、優(yōu)秀的員工的招募；損傷企業(yè)形象；也可能造成團隊渙散；更多的是對留下來的員工的消極影響，整個心理一下變得沉重了，所謂感同身受，使他們直接對企業(yè)的信任和工作的安全感產生懷疑。

    一次不適當的裁員，還可能伴隨許多法律糾紛的發(fā)生，企業(yè)也許要為此付出昂貴的經濟補償成本。裁員必須依據國家有關法律程序進行，不能說裁就裁。如果用人單位單方面解除勞動合同的，必須提前30天通知員工本人，并應按工作年限，給予相應金額的補償金；如果是經濟性裁員，企業(yè)還要提出裁員方案，其中包括裁員的具體標準、時間、名單、步驟及其補償辦法；方案要征求員工意見，經職工代表大會討論通過，經向勞動行政部門報告后，方可以裁減人員。

    裁員要講究藝術

    特定背景、特定時期，裁員對企業(yè)發(fā)展的作用是巨大的，但要發(fā)揮好這種作用，要讓裁員變得公平，使企業(yè)能夠留下最有能力的、最合適的員工，還得考慮裁員的藝術，否則適得其反。

    實行裁員要注意公平，有一套合理、可行的裁員方案與裁員標準，以員工的表現評估為依據，得到全體員工的認可。例如，聯想集團的裁員即以“人員優(yōu)化”為標準，根據績效考評的結果，按照一定的比例進行末位淘汰，沒有暗箱操作，裁員過程非常公正合理。

    實行裁員還要做到公正透明，口徑一致，讓員工知道企業(yè)為什么做出裁員的決定，做出這個決定之后會給企業(yè)帶來什么好處，對于裁員公司會怎么執(zhí)行。對于上述問題，被美國《財富》雜志評選為2002年度“100家最適宜工作的公司”的美國安捷倫公司的做法值得學習，他們首先召開了一個全球主要公關人員參加的電話會議，并以書面電郵的形式統(tǒng)一裁員標準與口徑，既包括對員工的也包括對媒體的，而且其全球員工基本是在同一時間得知裁員消息的。

    實行裁員切記“要讓被裁員工帶著自尊離開公司”。為了尊重員工的隱私，避免給被裁員工造成壓力，裁員名單要絕對保密，只有為數不多的幾個人知道。解雇談話，要講究溝通技巧，談話最好只有其直接老板和人力資源部負責人參加，這樣會增強裁員談話的嚴肅性和確定性；選擇適當的談話時間，應選擇在一天或一周的開始，不宜選擇在周末或假期開始之前；談話要表達清晰，確切，簡明扼要，時間不宜過長，以防給員工造成討價還價的錯覺。

    在宣布裁員名單之前，還必須在最快的時間內結算出員工的薪金、保險以及補償金等費用，協(xié)調好裁員與有關法律、法規(guī)之前的關系，對員工的檔案以及戶口關系等做出妥善的處理。

    善待被裁員工

    沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓，把員工看成是一種需要培養(yǎng)及管理的資本，他說“對員工要像對待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵、職務晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要時還細心除去園內的雜草以利于他們的成長”，沃爾瑪善待員工之舉，使其在今天最終成為“財富500”的狀元。

    善待員工不僅包括企業(yè)在職員工，還應當包括被裁員工。零點調查公司董事長袁岳認為，做好裁員工作不僅是企業(yè)的良心問題，也是企業(yè)的一種責任，如果我們從一個長期的消費觀點看，老板要求員工每天不要玩，而且最好是看到員工一個人干三個人的活，因為老板是處于消費勞動力的狀態(tài)。但企業(yè)不僅應該消耗人力，也應當注意適當地培植人力，即使裁員，也應當多從提供適當的再培植的角度，幫助被裁員工。

    善待被裁員工，可以采取“帶薪離職”的方式。例如，美國一家知名的顧問公司即規(guī)定：員工可以自由選擇6至12個月的長假期，在放假期間，員工可以領取20%的工資以及其他各種福利，待經濟好轉時，員工可再回到工作崗位。

    善待被裁員工，要通過各種途徑幫助其尋找再就業(yè)的機會，對員工未來職業(yè)發(fā)展給予鼓勵，幫助他們樹立信心，而不是一“裁”了之。例如，美國安捷倫公司在裁員過程中為員工請來了咨詢公司，租用比較好的賓館和飯店，為被裁員工提供一對一的培訓，包括怎樣寫簡歷，怎樣面試等，以幫助被裁員工盡快恢復心態(tài)，從低迷狀態(tài)中走出來，尋找新的開始。其公司一名被裁員工在裁員結束后，接受采訪時并無一絲的怨言，他還表示“只要有機會，我還是希望回到安捷倫工作”。

    善待被裁員工，也可以如美國SUN公司一樣實施“員工進步方案”，或者如朗訊公司實施“員工幫助計劃”，甚至對員工進行有針對性的心理咨詢策略……

    總之，裁員不可隨心所欲，要講究藝術，要注意善待被裁員工，不要硬邦邦，冷酷到底，以警惕“裁員后遺癥”。