核心競爭力一經(jīng)提出就一直是熱門話題！眾多的管理專家、企業(yè)領袖、咨詢顧問們都對其做了眾多的論述。斗膽也來談談自己關于企業(yè)競爭核心的一點認識。張維迎老師曾對核心競爭力的特性做了總結認為“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和留不掉”五個特點。后來有專家加了第六個“變不了”。我們暫且不管他那么多特不特性的，太復雜了。
不同的企業(yè)在總結本企業(yè)的核心競爭力的時候總會有以下這么多可能的回答：技術能力、創(chuàng)新力、文化、人才、品牌或者管理能力……太多了�；谶@些回答我們都可以找到許許多多的案例在反駁，最后發(fā)現(xiàn)都是靠不住的，或者最后自己也說不清楚了。沒有辦法了最后就會得出一大堆不同因素的組合，如戰(zhàn)略、人本、文化，資金、技術、品牌，渠道、品牌、管理……來來去去發(fā)現(xiàn)公司的方方面面都成為了企業(yè)核心競爭力的組成部分，而企業(yè)不斷壯大的本質卻依舊不能明確解釋。
我認為核心競爭力只是企業(yè)一定發(fā)展階段的相對競爭力，在下一階段的市場角逐中這些競爭力很可能成為企業(yè)持續(xù)成功的桎梏。IBM在大型機的縱向一體化優(yōu)勢在PC時代蕩然無存。傳統(tǒng)百貨商店在超市、大賣場、專營店的沖擊下不得不一次次調整其經(jīng)營定位，看看傳統(tǒng)的王府井百貨除了金子招牌之外其它所有的都與時俱進了！看來似乎金字招牌是核心競爭力了，可是國內(nèi)那么多的老字號擁有金字招牌都不得不面臨經(jīng)營壓力，王麻子倒掉了，狗不理賣掉了，還有許多老字號在倒不掉、賣不掉、長不大的苦苦支撐著。
美國的汽車產(chǎn)業(yè)在福特流水線生產(chǎn)的基礎上發(fā)展起來的大規(guī)模制造優(yōu)勢，在上個實際70年代在豐田、本田為主以敏捷制造柔性生產(chǎn)為基礎的規(guī)模生產(chǎn)沖擊下全面潰敗。但是作為日本汽車工業(yè)的代表之一的本田在上個世紀90年代后期卻陷入困境，不得不被法國的雷諾兼并，并由法國人管理從新煥發(fā)了活力。同樣另一個作為日本企業(yè)驕傲的SONY面對三星、海爾等電子家電企業(yè)的競爭利潤率低到接近虧損，不得已選擇了把經(jīng)營權交給了一個美國人，從新調整其經(jīng)營戰(zhàn)略希望以此突破日本企業(yè)的經(jīng)營慣性。就連強大如微軟者，在網(wǎng)絡經(jīng)濟的沖擊下，為了維系在PC時代的王者之氣，竟然連李開復博士到google謀職，在我印象里竟然第一次不是作為被告出席在法庭上。其實背后怕是計算機要由PC時的控制桌面就是控制利潤過渡到網(wǎng)絡時代的控制搜索就是控制利潤的時代吧！一個局外人只是私下猜猜，不得要領切勿取笑。
以上種種，都可以看出原以為是可以長期依賴的核心競爭力現(xiàn)在看來太脆弱了。那么到底什么才是企業(yè)的核心競爭力呢？我認為企業(yè)的核心競爭力一定是一系列組合，而處于這一組合中心的恰恰就是企業(yè)家自己！企業(yè)競爭的核心永遠都是企業(yè)家的競爭！
所謂競爭力的戰(zhàn)略必須是企業(yè)家認識到的戰(zhàn)略！所謂競爭力的人才也必須是企業(yè)家認為的人才！還有人才賴以發(fā)揮效用的組織也是企業(yè)家為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而構建出來的。所謂競爭力的技術也只有在企業(yè)家打造的戰(zhàn)略框架下才能成為有價值的技術，否則就只能如SAP創(chuàng)始人在IBM時的創(chuàng)新，不是IBM的MRP,而是SAP的MRP了！并且在此基礎上創(chuàng)建了一個企業(yè)管理軟件產(chǎn)業(yè)。所謂核心競爭力的企業(yè)文化就更加依靠企業(yè)家了，看看郭士納對IBM文化的成功改造，韋爾奇對通用電氣文化變革的影響，就可以看出文化在企業(yè)經(jīng)營中的看似核心其實從屬的地位，關于這一點有機會一定展開討論，這里就先就此打住。
艾克卡在克萊斯勒就能扭轉危機；郭士納不僅可以保持IBM不肢解同樣實現(xiàn)了服務轉型；天才的史蒂夫·喬布斯在蘋果的一出一進，更能顯示出企業(yè)家本人對于企業(yè)競爭的核心地位，不僅使蘋果有了G4同時推出了iPOP，這不僅僅是產(chǎn)品而是天才的創(chuàng)造力改變這一行業(yè)，利潤自然是不在話下了。國內(nèi)的企業(yè)也是同樣，不能形象沒有張瑞敏的海爾，柳傳志的聯(lián)想，任正非的華為，王石的萬科都會是些什么樣子。
作為競爭核心的企業(yè)家，不論怎樣被強調都是合理的，只是我們經(jīng)常在核心競爭力的探討中忽略掉處于最核心地位的企業(yè)家。那么一個企業(yè)要想基業(yè)常青，其實最核心工作就是不斷選擇出能夠與時俱進的，能夠引導行業(yè)的人來擔任企業(yè)每一個發(fā)展階段的領導�？纯词澜缰ㄓ秒姎鈱τ诶^任者的篩選之漫長、條件之苛刻就可見一斑了！尊敬的韋爾奇先生在論述GE時也頗為自豪的表示其他公司和通用電氣的差別在于“沒有接班人選拔機制”。
投資銀行界有一句明言：“投資就是投人”，而沒有說成是投資技術、投資品牌、投資文化等等。而人，特指得就是處于管理團隊核心的企業(yè)家。
最后還想再重復一次：企業(yè)競爭的核心永遠是企業(yè)家！
麻紅澤 北京北大縱橫企業(yè)管理咨詢有限公司
