投機(jī)競爭力可以為企業(yè)帶來一時之繁榮，而企業(yè)若想“做強做大”、成為“百年老店”，則必須樹立自己的核心競爭力。為此，我們需要對核心競爭力予以進(jìn)一步的明確。 

    [不在行為而在機(jī)制]

    早在1959年，潘羅斯在其出版的《企業(yè)成長論》中就談到：“企業(yè)能更有效地利用自身擁有的資源和能力”是使企業(yè)區(qū)別于競爭對手的核心所在，這也是有關(guān)能力最早的論述。1990年，普拉哈拉德和哈默在《企業(yè)的核心能力》一文中，將核心能力明確為：“組織對企業(yè)擁有的資源、技能、知識的整合能力，即組織的學(xué)習(xí)能力。”利奧納多·巴頓認(rèn)為：核心能力是“企業(yè)內(nèi)部的知識集合，包括：員工的知識和技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價值規(guī)范四個方面，主要發(fā)揮協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的作用”。隨后，更多的學(xué)者加入了討論，在豐富了這一理論的同時，也使得“核心競爭力”的概念越發(fā)令人困惑。

    國內(nèi)學(xué)者對核心競爭力也有著不同的描述，如有的學(xué)者認(rèn)為：核心競爭力是企業(yè)“獨特的資源和能力，這種獨特性具體表現(xiàn)為所擁有的資源是偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的”。這種解釋固然生動，但似乎更增加了這一概念的模糊性和不可識別性。過于簡單形象或過于復(fù)雜抽象都會影響人們對這一概念的理解，重要的是對其本質(zhì)的把握。筆者認(rèn)為：核心競爭力是企業(yè)持續(xù)高效調(diào)控資源以適應(yīng)環(huán)境并領(lǐng)先對手的洞察力與執(zhí)行力的結(jié)合及其成效。

    核心競爭力不是某種具體企業(yè)行為或某些具體行為的集合，而是這些行為之所以產(chǎn)生的慣性機(jī)制及其結(jié)果。不斷推出新產(chǎn)品不是核心競爭力，導(dǎo)致不斷推出新產(chǎn)品的機(jī)制及其對市場的號召力才是核心競爭力；優(yōu)秀的客戶服務(wù)不是核心競爭力，發(fā)現(xiàn)客戶服務(wù)重要性并高效提供之的機(jī)制及形象才是；良好及時的危機(jī)處理手段不是核心競爭力，準(zhǔn)確判斷危機(jī)成因與發(fā)展、靈活應(yīng)對環(huán)境突變的機(jī)制及評價才是等等。那些很容易被觀測到的、直接產(chǎn)生市場競爭力的企業(yè)行為，從根本上說是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)形式。

    企業(yè)在發(fā)展過程中，必然會形成各種各樣的能力，可以通過以下三個標(biāo)準(zhǔn)來判斷某種競爭能力是否是核心競爭力：第一，該種能力是否具有本企業(yè)個性優(yōu)勢且難以復(fù)制？第二，能力效用的產(chǎn)生和發(fā)揮機(jī)制是否穩(wěn)定？第三，該能力對企業(yè)健康快速發(fā)展的促進(jìn)作用是否持久？顯然，核心競爭力不同于一般而言的競爭力，當(dāng)前很多企業(yè)所自認(rèn)為的核心競爭力，實際上只是該企業(yè)在一定時期、一定范圍內(nèi)的相對比較優(yōu)勢。核心競爭力需要長期培育，所以我們很難判定一個成立不久的企業(yè)是否具有核心競爭力，至少其穩(wěn)定性尚待檢驗。

    [核心競爭力真的遙不可及？]

    2003年春夏之交，中國部分地區(qū)發(fā)生了SARS疫情，世界其它30余個國家也不同程度地受到了SARS的侵襲。很快，中國國內(nèi)8家保險公司紛紛推出了SARS險種，而境內(nèi)外資保險公司“美國友邦保險”、境外其它國家和地區(qū)的保險公司卻全都沒有推出專門的SARS險種。是國內(nèi)企業(yè)在對市場反應(yīng)速度、發(fā)現(xiàn)并滿足市場需求方面更勝一籌嗎？實際上，國外保險公司在每一個險種設(shè)計上，都需經(jīng)過長期浩大的數(shù)據(jù)收集及復(fù)雜的分析精算，以確定合理的保費和保額等，這種通行的做法不僅是對公司資本安全和收益的保證，更體現(xiàn)了保險公司對社會和投保人的責(zé)任心，體現(xiàn)了保險公司的專業(yè)水平。顯然，幾個月時間、數(shù)千個樣本是無法滿足險種設(shè)計需要的。

    在有些企業(yè)經(jīng)營者的眼中，核心競爭力就像傳說中瑤池的蟠桃——美味可口而又遙不可及。而另有一些企業(yè)，如：前述保險公司，在追求核心競爭力的過程中，卻又不知不覺地抓住了投機(jī)競爭力的尾巴。核心競爭力難道真的是可觀而不可得的“水中花”嗎？

    企業(yè)要想培育自身的核心競爭力，在首先明確核心競爭力與投機(jī)競爭力之間差異的同時，還必須要樹立兩個前提性的經(jīng)營心態(tài)：其一，視發(fā)展品質(zhì)重于利潤。利潤應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果而非目標(biāo)，如果企業(yè)將利潤放在第一位的話，那么終將在追逐利潤的過程中喪失方向，這樣的教訓(xùn)不勝枚舉。其二，視發(fā)展品質(zhì)重于規(guī)模。進(jìn)入世界500強是許多中國企業(yè)家最大的目標(biāo)，如何盡快將企業(yè)規(guī)模“做大”也就順理成章地凌駕于“做強”之上，而沒有質(zhì)的約束，量的快速擴(kuò)張常常會以質(zhì)的進(jìn)一步下滑為代價。

    企業(yè)可以通過投機(jī)競爭力快速提高自身實力，同時逐步培育自身的核心競爭力，從而使投機(jī)競爭力成為核心競爭力的條件創(chuàng)造者和資源支持者。微軟通過技術(shù)創(chuàng)新獲得了“投機(jī)競爭力”，快速積聚資本后確立了自己最強勢的“核心競爭力”——規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的建立以及用戶近乎無法承受的高昂轉(zhuǎn)換成本；海爾通過服務(wù)獲得了“投機(jī)競爭力”，然后建立了資源整合能力等核心競爭力；希望集團(tuán)通過發(fā)現(xiàn)市場空隙獲得了“投機(jī)競爭力”，進(jìn)而培育了借鑒與創(chuàng)造的核心競爭力。

    卓越企業(yè)之所以卓越，一個重要的共同推動要素是對核心競爭力的重視與培育。