市場競爭首先是人的競爭。誰占領了人才制高點，誰就會在市場競爭中脫穎而出。正因為眾多企業(yè)清晰的了解這一點，所以，在人才的引進上費盡心計。筆者曾接觸過一家武漢某高科技公司，在人才招募上，其公司頻繁的參加人才集市、發(fā)布招募啟示，甚至利用獵頭公司高薪從其它公司獵取合適人選。似乎只要有招聘的信息，都會有其公司的身影。 

    有一年還被“前程無憂”機構(gòu)評為當?shù)仄髽I(yè)招聘投資第一名，甚至還對招聘部門負責人現(xiàn)場發(fā)放獎金數(shù)千元�？墒聦嵣�，在旁人的眼里，這個公司內(nèi)部必定是一個人員頻頻流動、處處危機四伏的地方。可以想象，這樣的地方還會有誰誠心投奔！可見，在尋求人才時，沒有系統(tǒng)的進行人力資源選拔設計，結(jié)果往往是“撒出了谷子卻嚇跑了雞”，吃力不討好。

　　的確，一個無論是在技術(shù)上、業(yè)務上、抑或在經(jīng)營管理上的優(yōu)秀核心人員，都將是企業(yè)發(fā)展的財富，決定著企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展。正如每一位高級管理者都能夠清楚的意識到，企業(yè)需要培育一批對公司感到滿意而且對公司忠誠的客戶一樣，對于企業(yè)同樣也需要獲得一支對企業(yè)感到滿意而且忠誠的雇員隊伍。這其中，自然包括那些能夠幫助企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的核心員工。他們將如堅實的支柱，支撐起企業(yè)的大廈。

　　那么，如何組建出適合企業(yè)自身的核心員工隊伍呢？筆者認為，核心員工的選拔是關鍵！

　　大家都知道，在國內(nèi)企業(yè)中，在人才的選拔和任用中較之于以前已有長足進步，形式多樣、行之有效的公開競聘和雙向選擇方式，都是人才流通上的可喜現(xiàn)象。目前眾多企業(yè)在員工選拔渠道上，普遍采用了內(nèi)部選拔結(jié)合外部招募的方式。通常又以內(nèi)部選拔為主，外部招募為輔的思路進行。然而，由于某些傳統(tǒng)思想模式的影響，在選拔人才中仍存在著一些不容忽視的問題，主要表現(xiàn)在：

　　一、“考核走過場”。

　　在內(nèi)部選拔上，當某些“人才”被人力資源部門推薦為后備力量，將被選為“棟梁之材”時，一般需例行組織考核。但是，即使伯樂識千里馬，固然是慧眼獨具，但伯樂是否也會看走眼的時候，且人力資源部門對現(xiàn)場實際了解是否透徹，都是頗值得商榷的。

    其次，組織部門的考核，應該是全面了解才不會有偏頗，找個別人了解往往有一定的偶然性，特別是所在單位、部門領導指定的人員，其真實性就大打折扣了。再次，中國人素有儒家風范，中庸之道者不在少數(shù)。先肯定其成績，再略談一二缺點，以說明“金無足赤，人無完人”之理，成為模式，使考核難以達到預期目的。

　　二、競聘答辯式。

　　在對外招募時，采用個別或集中竟聘答辯的方式凸顯優(yōu)異者，這與以前招聘的傳統(tǒng)模式相比，確實是一大進步，增加了公開性和透明度，體現(xiàn)了一定的公平性。然而既為公開競聘，就應更趨于合理完善。在競聘中評委的打分是很關鍵的，評委先后提問，應聘者一一作答，然后由評委予以評分。從某種角度說，應聘者的命運就掌握在“評委”的手上。

    但評委的水平不一，各有所好，其中“東郭先生”亦不能排除，在評分時高低分不一，有些甚至是相差懸殊，此其一。其二，應聘者也各有不同。有人能言，有人善辯，有人卻“內(nèi)秀”，不善作表面文章。(當然不排除某些人確實是“全才”，但也不排除有些人善長“耍嘴皮子”，)如這些競聘者因之而獲高分，這豈不是對另一些人的不公？當然，應聘崗位各異，需求也不一樣；但如果僅以票數(shù)的多少來取舍，有些甚或以一票之差而名落孫山，豈不太可惜。