很多管理人員大概都聽(tīng)說(shuō)過(guò)香港中華煤氣、渣打銀行和上海通用汽車的客戶關(guān)系管理(CRM)項(xiàng)目，也可能已獲悉新加坡發(fā)展銀行以1.66億美元提升其呼叫中心、網(wǎng)站和自動(dòng)取款機(jī)的品質(zhì)，或聯(lián)邦快遞在亞太區(qū)內(nèi)推出無(wú)線網(wǎng)上自助包裹追蹤服務(wù)的消息。這類客戶關(guān)系管理項(xiàng)目在亞洲企業(yè)界蔚然成風(fēng)，但是效果不一，成敗得失各異。

　　事實(shí)上，邁向客戶關(guān)系管理的成功路上往往荊棘密布。德勤咨詢公司在1999年進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有70%的受訪公司表示在客戶關(guān)系管理項(xiàng)目上的投資未能帶來(lái)改善，或成效有限。3年后，英國(guó)的客戶關(guān)系管理顧問(wèn)公司Deti-ca所作的調(diào)查則顯示，有73%的受訪者相信，公司引進(jìn)電子服務(wù)是為了本身而非客戶的利益著想。更糟的是，14%的受訪者認(rèn)為電子客戶關(guān)系管理技術(shù)已對(duì)他們與其相關(guān)公司的關(guān)系帶來(lái)了負(fù)面影響。

　　為何許多客戶關(guān)系管理項(xiàng)目以失敗告終？原因是公司將這些項(xiàng)目視為信息技術(shù)(IT)項(xiàng)目，從而低估了改革受到的阻力，或缺乏一套機(jī)制來(lái)確定預(yù)期的效益以追蹤有關(guān)進(jìn)展。但歸根結(jié)底，失敗的關(guān)鍵還是在于公司沒(méi)有明確地將客戶關(guān)系管理上的投資與股東價(jià)值掛鉤。

　　簡(jiǎn)而言之，客戶關(guān)系管理項(xiàng)目像其他主要的投資項(xiàng)目一樣，必須為股東提供可以具體衡量的利益。公司必須在客戶關(guān)系管理項(xiàng)目計(jì)劃中訂立一套衡量機(jī)制，以持續(xù)追蹤所取得的成果。德勤咨詢?cè)诳蛻艄芾�、銷售效率、交叉銷售、渠道協(xié)調(diào)和其他范疇確定了250項(xiàng)客戶關(guān)系管理運(yùn)作方式，以協(xié)助公司提升股東價(jià)值。

　　由于選擇眾多，公司在開(kāi)展客戶關(guān)系管理項(xiàng)目方面很容易失去焦點(diǎn)，并往往因同時(shí)推行多個(gè)CRM項(xiàng)目而無(wú)法取得最佳回報(bào)。

　　為避免此種情況出現(xiàn)，公司應(yīng)了解其行業(yè)所面對(duì)的挑戰(zhàn)和商機(jī)，然后制定相應(yīng)的客戶關(guān)系管理的目標(biāo)。舉例說(shuō)，在一些市場(chǎng)滲透率仍然相對(duì)偏低的行業(yè)，例如中國(guó)的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)，客戶關(guān)系管理的投資應(yīng)該以開(kāi)拓客戶為基礎(chǔ)，提高營(yíng)業(yè)額為著眼點(diǎn)。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，公司可根據(jù)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大在現(xiàn)有客戶群的占有率，或開(kāi)拓新的客戶群和市場(chǎng)區(qū)域。另一方面，對(duì)于市場(chǎng)滲透率相對(duì)偏高的行業(yè)，例如香港的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)，公司在客戶關(guān)系管理上的投資重點(diǎn)應(yīng)是維持和盡量提升現(xiàn)有客戶群帶來(lái)的盈利。

　　由此可見(jiàn)，由于業(yè)務(wù)策略各異，在客戶關(guān)系管理計(jì)劃方面亦須有不同的投資目標(biāo)，并以不同的運(yùn)作方式來(lái)配合。公司情況各有不同，因此必須選擇切合本身需要的客戶關(guān)系管理技術(shù)。公司必須確定，推行客戶關(guān)系管理計(jì)劃的目標(biāo)是增加營(yíng)業(yè)額，提高營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)，改善資產(chǎn)回報(bào)率，還是兼而有之？公司將會(huì)根據(jù)本身行業(yè)內(nèi)的重要考慮因素，作出最終選擇。德勤咨詢?cè)?001年11月對(duì)其全球客戶的客戶關(guān)系管理項(xiàng)目進(jìn)行了另一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示，金融服務(wù)和通信業(yè)公司推行客戶關(guān)系管理計(jì)劃的著眼點(diǎn)是提高營(yíng)業(yè)額(分別為73%及64%)，而制造業(yè)客戶的著眼點(diǎn)則是提高營(yíng)業(yè)額(55%)和降低成本(45%)，兩者兼而有之。

　　要成功推行客戶關(guān)系管理計(jì)劃，關(guān)鍵在于制訂本身的“客戶關(guān)系管理價(jià)值圖”(CRMValueMap)。公司在投入龐大資金和資源來(lái)發(fā)展客戶關(guān)系管理計(jì)劃之前，必須先研究本身所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及企業(yè)策略對(duì)提升股東價(jià)值的影響。然后以股東價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，訂立具體的客戶關(guān)系管理目標(biāo)，然后再確定所采用的管理技術(shù)，層層遞進(jìn)。另一方面，公司要確保市場(chǎng)及銷售、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)及信息技術(shù)(IT)等部門的主要管理人員都能參與有關(guān)討論，并可借助外部顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)和工具，確定和溝通客戶關(guān)系管理的目標(biāo)，并衡量能否達(dá)到預(yù)期的利益。

　　在確定大原則后，公司應(yīng)根據(jù)客戶經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)程序、組織模式、技術(shù)架構(gòu)和業(yè)務(wù)組合來(lái)訂立具體目標(biāo)，然后制訂活動(dòng)項(xiàng)目和指標(biāo)，一步步地實(shí)施計(jì)劃。公司訂立的工作計(jì)劃，應(yīng)有利于在較短的時(shí)間內(nèi)在多個(gè)重要階段逐步取得利益。這樣有助提升員工士氣，去面對(duì)往往是長(zhǎng)路漫漫和困難重重的歷程。另一方面，此舉也能加強(qiáng)公司內(nèi)部對(duì)CRM計(jì)劃的信心和溝通。公司應(yīng)留意實(shí)踐有關(guān)股東價(jià)值的主要目標(biāo)，一步步地向前邁進(jìn)，同時(shí)根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境和企業(yè)目標(biāo)的優(yōu)先次序來(lái)重新檢討和確定發(fā)展方向，使客戶關(guān)系管理計(jì)劃不會(huì)事倍功半。