多數(shù)企業(yè)成功擴張到全國市場，其基本步驟不外乎有兩個：先進入一個細分市場，然后站穩(wěn)腳跟后進一步拓展市場范圍。
進入細分市場的方法有很多，就中國大部分行業(yè)而言，區(qū)域細分往往是首選。很多成功的企業(yè)，甚至成功的跨國公司，都是從一個區(qū)域市場先做起來的。比如，蒙牛牛奶剛上市的時候，先打游擊戰(zhàn)，偷襲伊利和光明相對弱的市場，然后慢慢滲透到其它城市，開始和他們針鋒相對；美贊臣嬰兒奶粉剛進入中國市場時，也先做一級城市及南方二級城市，然后慢慢再向北方市場延伸。
這就是一種商業(yè)規(guī)則，一種穩(wěn)妥的市場擴張方式，我把它形容為“得寸進尺”。也就是說，一家企業(yè)要想成功進入市場，必須要一步一個腳印的向前走，先“得寸”后“進尺”，而不是全面撒網(wǎng)，遍地開花。
“得寸進尺”是被動選擇。
多年的企業(yè)經(jīng)驗表明，非理性的遍地開花，往往都會遍體鱗傷。因為任何一個企業(yè)都不能回避以下三大問題。
1、顧客認同。
企業(yè)里普遍存在著一個合情而不合理的現(xiàn)象就是過分溺愛自己的品牌。認為自己所創(chuàng)造的品牌是至高無上的，所向披靡的。他們經(jīng)常會有離奇的幻想：“顧客像我們一樣寵愛我們的品牌”。所以，把業(yè)績做得稍有規(guī)模的企業(yè)員工，一般都牛氣沖天，目中無人，覺得自己可以改變一切。
然而，現(xiàn)實和幻想往往會是背道而馳的，很多品牌難以逾越顧客認同的屏障，在“異國他鄉(xiāng)”屢屢遭遇被人“拒之門外”，最后的結(jié)果，不得不隱退這個市場。蒙牛奶粉的半死不活、卡夫牛奶的退出中國，以及中國品牌的海外苦旅，都是鮮活的證明。
所以，企業(yè)做市場一定要先“得寸”后“進尺”。如果違背這個規(guī)則，輕則帶來致命創(chuàng)傷，重則葬送企業(yè)命運。
2、資源限制。
如果我們假設(shè)“資源無限”，企業(yè)就可以做任何事情，任何規(guī)則也就瞬間失效。但可惜的是，這只是假設(shè)。在現(xiàn)實運作中，任何一家企業(yè)都不可能獲得無限的資源，所以也不可能隨心所欲，一步登天。再說，絕大部分企業(yè)都處在十分殘酷的競爭環(huán)境，在一個細分市場上，如果你的力量不如競爭對手大，你就會陷入困境，甚至遭遇失敗。所以，企業(yè)要想在競爭中取勝，必須把有限的資源用到最合適的地方去。
人們常說，太陽光大卻不能透過一張白紙；激光雖小卻能穿透人的軀體。這就是集中的力量。對于勉強能生存的諸多中國企業(yè)而言，集中無疑是一種最有效而穩(wěn)妥的選擇。這十幾年生存下來的企業(yè)，其實都是集中力量專注于一個行業(yè)或一個細分市場的企業(yè)，而跨掉的恰恰都是走多元化的企業(yè)。這就充分證明，要想保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，必須先“得寸”，然后再考慮“進尺”。
3、渠道障礙。
很多廠家對渠道開發(fā)有種近乎錯誤的認識，即:只要有錢就能打開渠道。其實不然。沒有在經(jīng)驗上得到充分驗證的產(chǎn)品（品牌），扣點再高，經(jīng)銷商和零售商是不會輕易答應(yīng)的。尤其，退換貨政策比較刻薄的產(chǎn)品，自然會遇到渠道的阻攔。
我曾經(jīng)幫助一家客戶（區(qū)域強勢品牌）做過全國招商會。當(dāng)時提出一個“零風(fēng)險”概念，可以說從產(chǎn)品的功能、包裝、價格到中間商的扣點、獎勵政策以及退換貨政策等做足了文章。另外，招商現(xiàn)場的有形展示也可謂國際標準。會后還拉那些經(jīng)銷商游山玩水，歌舞升平。然而，令人心酸的事情卻發(fā)生了。招商會結(jié)束后的一個月，那些會上簽訂合作意向，甚至簽訂經(jīng)銷合同的經(jīng)銷商都紛紛表示不合作。問為什么？主要原因是對品牌的未來發(fā)展表示擔(dān)憂。
因此我深知，中間商永遠是終極消費者的代言人，也是廠家潛在實力及信任度的晴雨表，終極消費者不能完全接受你的品牌、你又沒有給他們一個確定的未來預(yù)期，你的產(chǎn)品再好、政策再優(yōu)，也不會被接受的。因為，他們也會算代理一個產(chǎn)品失敗而導(dǎo)致的潛在損失。
這也要求企業(yè)必須采用“挖土豆”的方式，一寸一寸的蠶食市場，而不是全面開花。
“得寸進尺”亦是主動意識。
不過，雖說“得寸進尺”是被動選擇，但“得寸”后的“進尺”卻是主動意識。因為不難想像，如果一家企業(yè)“得寸”而不“進尺”，要么在戰(zhàn)略上有特殊的設(shè)計，要么經(jīng)營者的腦子有問題。
那么，企業(yè)為什么一定要擴張？其核心的驅(qū)動因素有哪些呢？我認為至少有以下三點：
1、規(guī)模與風(fēng)險的關(guān)系。
任何企業(yè)在一個區(qū)域市場站穩(wěn)腳跟后，都喜歡把這個成功的模式復(fù)制到屬性相近的周邊市場。甚至進而復(fù)制到全國市場。這是很正常的經(jīng)營思路。
因為，對企業(yè)而言，規(guī)模越大，其實越容易生存。曾經(jīng)有人把這個比喻為交通工具，說火車比汽車更安全，是因為承載量大。雖然類似比喻缺乏一些內(nèi)在的邏輯關(guān)系，但大體還能說明問題。
從競爭規(guī)則看上也能說得通。那些規(guī)模大的企業(yè)，尤其是行業(yè)的老大、老二，抗風(fēng)險的能力往往大于那些中小企業(yè)。遇到價格戰(zhàn)這樣的惡性競爭，也不會輕易陷入財務(wù)困境。因為把規(guī)模做大了，可以大幅降低固定成本，從而可以彌補或低檔價格戰(zhàn)帶來的經(jīng)營損失。
所以，企業(yè)要“得寸進尺”是正確的選擇，是可以理解的發(fā)展趨勢。
