91、 組織由于明確了每個人的責任才生存下來，應(yīng)張大眼睛防備將導(dǎo)致產(chǎn)生連帶責任的制度和情形。所謂連帶責任是誰也不負責任，責任應(yīng)給予一個人，而不是兩個或兩個以上的人。

    92、 不對業(yè)務(wù)員的銷售過程進行監(jiān)督和控制，是企業(yè)普遍存在的一個管理漏洞，由此引發(fā)的問題會阻礙企業(yè)取得良好的業(yè)績。譬如：無法控制業(yè)務(wù)員的行動，很難保證銷售計劃的實現(xiàn)；業(yè)務(wù)員的銷售過程不透明，企業(yè)的經(jīng)營風險會增大；業(yè)務(wù)員的工作效率低下，銷售費用會增高；業(yè)務(wù)員的銷售水平無法提高等。

    93、 在組織內(nèi)部間進行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗，更能使每一個人把新的觀點帶到新的職務(wù)上。經(jīng)過長時間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以沖突所能帶來的刺激幾乎等于零，而人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。

     94、 如果下屬工作有錯誤過失時，要明確地向本人指出；決定了的事，如果有人不實行時，通過嚴格命令使其執(zhí)行。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。下屬期待的是強有力的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對他們不管做什么都采取懷柔政策的。

    95、 鼓勵內(nèi)部批評，每一個組織——無論多么腐敗——總有一些出奇誠實的人，他們不會因利益變得盲目，也從不接受組織內(nèi)部其他人的自欺做法，假如鼓勵他們直言，他們是可能毫無隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。

    96、 卓越的決策者是富有原則的人。他會仔細地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則，且發(fā)展出他本人的架構(gòu)。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中，會隨時支援他，成為他所做的每一個決策的堅實基礎(chǔ)。

    97、 永遠不要低估每一個你遇見的人的影響力。今天相識的無足輕重或者毫無干系的人也許明天會成為你生意場關(guān)系網(wǎng)最重要的部分。在你進入這張關(guān)系網(wǎng)以后，你的知識和能力才有了用武之地。

    98、 讓自己成為情報中樞。情報是權(quán)力的基礎(chǔ)，“誰是最有權(quán)力的人，是那些控制消息流通的人”。這里的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力。

    99、 以股票期權(quán)作激勵減少了企業(yè)的現(xiàn)金支出，使激勵成本在激勵強度相同的情況下降低到最小。股票期權(quán)是一種非現(xiàn)金的激勵方式，是建立在公司收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)上的未來的市場化收入預(yù)期。就是“公司請客，市場簽單，自己買單。”

    100、 實施企業(yè)變革，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的通常做法是改變?nèi)嘶驌Q人。但改變游戲規(guī)則是企業(yè)變革的必要條件。不從根本上改變企業(yè)的游戲規(guī)則，即使大量培訓(xùn)或換上一些新人，也很難改變企業(yè)的傳統(tǒng)和慣性。而傳統(tǒng)和慣性則是阻礙企業(yè)變革的一個最大因素。只有有效地改變游戲規(guī)則，換人及培訓(xùn)學習才能真正地生效。