61、 擺脫原來決策框架：無論是你自己或是別人創(chuàng)造了狀況的最初框架，都千萬不要自動地接受它。嘗試著使用幾個不同的方式，重新設(shè)定問題或機(jī)會的框架，從不同方面考察這個問題或者機(jī)會，預(yù)見不同的結(jié)果。在整個決策過程中，嘗試問問自己：如果框架改變了，你的思路會有何變化?

    62、 縱向擴(kuò)展工作——給員工更多的管理層才擁有的責(zé)任和控制權(quán)，其目標(biāo)是減少工作的“執(zhí)行”和“控制”之間的缺口，同時提高員工的自主權(quán)。

    63、 合并工作任務(wù)——將目前分散的任務(wù)放在一起，重新形成新的、規(guī)模更大的工作單位。這可以讓員工的工作豐富多彩，發(fā)揮更多的才能，從而形成一項明確的、有意義的完整工作。這也可以提高員工的“主人翁意識”，員工更有可能將工作看得有意義而且重要。 

     64、 生氣的時侯，人們常常會問“為什么?”譬如，這人為什么不體諒我的處境?他為什么總是出錯?entrepreneur雜志認(rèn)為，正是這些問題使他們怒火難消。其實，置身于不利的環(huán)境中，應(yīng)問些使自己從中受益的問題，例如：我從中汲取了什么教訓(xùn)?是否存在誤解?有何化解問題的良策?今后如何避免這種問題?

    65、 要立即行動。勝利者都是實事求是的理想實踐家，他們奉為圣旨的格言是：“現(xiàn)在就行動。”“每天檢討進(jìn)度，快速行動。”“要快速得令人刮目相看。” 沒有徹底的行動就不會有杰出的成就。會動腦筋、有很好的想法但沒有實際行動的人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。

    66、 重大的結(jié)論往往來自簡短的信息，因此管理者應(yīng)重視簡略資料與情報，不斷地進(jìn)行大膽的推理，抓住問題的關(guān)鍵。這種磨練對決策者來說是必不可少的。信息如果不簡單明了，會使自己混亂。抽象的信息如果出現(xiàn)，就必須追問其具體內(nèi)容，沒有三個以上的具體例子，是不可以貿(mào)然相信的。

    67、 你可以向往娶個十全十美的妻子，但卻不可以希望下級都是十全十美的人。一位合格領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該能夠盡量發(fā)揮現(xiàn)有人員的積極性。人與人之間的差別太大了—有善良的，有勤勞的，有懶惰的，有自私自利的。好領(lǐng)導(dǎo)不那么容易氣餒，所以他才能卓有成效。

    68、 成功離不開領(lǐng)導(dǎo)，但如果不授權(quán)人們?nèi)ヂ鋵�，就無法實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)。假如沒有下放權(quán)力，那么，倡導(dǎo)提高領(lǐng)導(dǎo)能力叫得再響再不厭其煩，仍然不會有什么效果。敦促和授權(quán)之間有很大的區(qū)別。一定要少說多做，要從觀念上和結(jié)構(gòu)上著手改變組織，讓各個層面上都有真正的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

    69、 如果規(guī)則太嚴(yán)，或者界限太窄，就別指望員工會采取積極主動、表現(xiàn)出創(chuàng)造力或變革創(chuàng)新，也別指望激發(fā)員工的積極性。當(dāng)系統(tǒng)過于嚴(yán)格時，員工就會縮在各自狹隘的崗位內(nèi)，不求有功但求無過。

    70、 一個能節(jié)約四分之三會議時間的辦法：訂下一個新規(guī)矩——任何一個想要把問題拿來的人，必須先準(zhǔn)備好一份書面報告，從四個方面回答他提出的問題：“a.究竟出了什么問題?b.這個問題的起因是什么?c.這個問題有哪些解決的辦法?d.你建議用哪一種辦法?”