其實盛田昭夫所說的“空隙”市場，就是指的對市場的一種深化細分，就是要求創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)心中有著明晰的目標市場和目標消費者。德國的著名管理學家沃爾夫?qū)?bull;梅韋斯認為，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題，那么該公司就能興旺發(fā)達。
美國有家非常知名的幼兒教育公司。這家公司的戰(zhàn)略宗旨就是做三到六歲兒童的頂尖教育。他們的一切工作全部圍繞三到六歲這個年齡段的兒童展開，包括研究這些兒童的心理狀態(tài)和思維發(fā)展模式，開發(fā)針對這些兒童的各種游戲和教育產(chǎn)品，組織教學以及培訓家長等。由于他們對市場和消費者的深化細分，使得這家公司的業(yè)務極其專業(yè)化，自然其競爭優(yōu)勢是相當強的。目前這家公司經(jīng)過兩年的經(jīng)營已經(jīng)在美國的加里伏尼亞洲開辦了六所專業(yè)化幼兒教育基地，并且擁有高達80%的市場份額。
所以說，我們企業(yè)在起步發(fā)展階段，在戰(zhàn)略上，一定要注重市場的深化細分，明確目標消費者。只有這樣，我們才可能具有高度競爭優(yōu)勢，才可能成功。
第三，我認為在戰(zhàn)略的制定上，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)還要認識到策略聯(lián)盟對一家企業(yè)成功的重要性。
在我們中國，個人英雄主義特別盛行，企業(yè)的創(chuàng)立者往往會將企業(yè)的成功歸于自己一身，而且最要命的是一些企業(yè)的創(chuàng)立者還往往把這種意識形態(tài)強加到企業(yè)中。這在我們的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)當中還相當普遍�；孟胱约阂约白约旱钠髽I(yè)通過一番驚天動地的市場格斗，最終成為市場的主宰。而且都想著充當所在產(chǎn)業(yè)的主角，而不愿意當個好配角。這種想法實在是幼稚可笑。
很多成功的企業(yè)，都是透過策略聯(lián)盟的戰(zhàn)略逐步走向成功的，而且是從配角開始做起。當今的世界首富比爾.蓋茨當年就是通過策略聯(lián)盟才使得微軟公司迅速走向成功。在比爾剛剛發(fā)現(xiàn)了軟件對硬件的支配力量的時候，他就通過多次請求，磋商，談判，和IBM公司簽定了一份合作意向書。比爾向IBM公司允諾在五個月之內(nèi)為IBM的PC開發(fā)出一套操作系統(tǒng)。其實那個時候比爾已經(jīng)將一個PC操作系統(tǒng)從別人那兒買來了，而那個發(fā)明操作系統(tǒng)的人已經(jīng)在一次酒吧斗毆當中身亡了。所以，比爾正是通過乘上IBM公司這輛快車而讓微軟公司迅速成功的。與其說他是個技術(shù)天才，到不如說他是個商業(yè)天才。
再有就是我們企業(yè)在策略聯(lián)盟上不僅要注意與自己處于同一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)的合作上，而且也要注意將自身并不精通的業(yè)務環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)以及技術(shù)合作上。 因為從價值鏈的角度來看，世界上無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，沒有一家會在所有的業(yè)務環(huán)節(jié)上都精通，都具有競爭優(yōu)勢，所以為了保持和強化核心業(yè)務，使企業(yè)更具競爭力，企業(yè)可以只保留最關(guān)鍵的核心業(yè)務環(huán)節(jié)，其他在本企業(yè)資源有限的約束下無法做到最好的環(huán)節(jié)，可將之外包出去，這樣可以以更低的成本來換取更高的價值。
所以，在如今合作競爭的大環(huán)境下，企業(yè)單打獨斗闖出一條金光大道來，是不現(xiàn)實也不符合市場規(guī)律的。不要對做產(chǎn)業(yè)配角產(chǎn)生偏見，因為那實在是幼稚，產(chǎn)業(yè)配角做好了，同樣可以成為一流的企業(yè)。目前，大企業(yè)的空前發(fā)展為創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)帶來新的發(fā)展契機。這些企業(yè)與大企業(yè)結(jié)成某種穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，與大企業(yè)的配套關(guān)系明確之后，不但可以為企業(yè)的成功營造一個很好的開始，而且可以降低成本和經(jīng)營風險。
所以，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的時候，一定要根據(jù)自己的優(yōu)勢資源，突出核心專長，保持市場競爭優(yōu)勢，針對特定的細分市場，透過策略聯(lián)盟來把它做深做透。
在我們這些創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)當中，當制定出了正確的戰(zhàn)略之后，便又出現(xiàn)了第二個嚴重的問題，那就是戰(zhàn)略的執(zhí)行。這也正是我要談的第二個方面。
目前，廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的老板們經(jīng)常會為一件事發(fā)愁，那就是如何將制定好的企業(yè)戰(zhàn)略完整的貫徹執(zhí)行下去。最常見的就是在這些企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)“你吹你的號，我拉我的調(diào)”的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，導致戰(zhàn)略決策和實際執(zhí)行的巨大偏差。在這里，我提出我的看法，那就是要解決戰(zhàn)略執(zhí)行的問題就要從兩個方面下手，一方面是提高員工正確的做事的能力，一方面是加強員工工作的監(jiān)督檢查和團隊精神的培育上。
首先，我來談談提高員工正確做事的能力。
怎樣提高員工正確做事的能力呢？也就是怎么樣使員工能夠很好的理解我們企業(yè)戰(zhàn)略的意圖和深層次含義并且以正確的方法來執(zhí)行。首先，我們要清除一個誤區(qū)，那就是認為企業(yè)戰(zhàn)略的制定是少數(shù)幾個企業(yè)核心人物的事，與其他人沒有關(guān)系。我們不少創(chuàng)業(yè)者和中小企業(yè)的領(lǐng)導者都有這樣的錯誤看法。事實上，企業(yè)戰(zhàn)略的制定不僅僅要依靠企業(yè)的決策者，而且要吸納員工的意見，只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略才可能將員工緊密團結(jié)起來。不少企業(yè)老板們因為有這樣的錯誤看法，直接導致了不去和員工溝通探討企業(yè)的戰(zhàn)略，員工自然就理解不了企業(yè)戰(zhàn)略的真正意圖，又談何有效得執(zhí)行戰(zhàn)略呢？所以，要提高員工正確做事的能力，將企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去，企業(yè)的老板們首先就要和員工頻繁的溝通探討企業(yè)的戰(zhàn)略，不斷地向員工灌輸戰(zhàn)略的深層次含義，做到讓他們真正理解了企業(yè)的戰(zhàn)略究竟是怎么一回事，企業(yè)的目標究竟是什么。
第二，就是積極地對員工進行及時的培訓。這里我講個簡單的案例。臺灣的塑膠大王王永慶，一個世界聞名的企業(yè)家。他在管理企業(yè)的時候，隨時會對員工進行培訓指導。有一次，他看見公司的以為女職員在給客戶寫信封，但是把客戶的姓名寫的小，而公司的名字寫的大。王永慶就說，你這樣寫是不對的，應該是客戶的名字寫的大，公司名字寫的小，因為這樣表示對對方本人的一種尊重。這個時候，王永慶就搬出了公司的一條戰(zhàn)略，那就是不管發(fā)生何種情況，對公司的客戶代表都要保持百分之百尊重，以維持一種長久，良好，愉悅的業(yè)務關(guān)系。王永慶通過一個小小的信封，就向員工灌輸尊重客戶代表，建立持久關(guān)系的戰(zhàn)略，使得員工從具體的事件出發(fā)來更加深刻的理解公司的戰(zhàn)略意圖，而且王永慶一講戰(zhàn)略，就要求整個辦公室的員工都來聽。象王永慶這樣隨時灌輸公司戰(zhàn)略，隨時對員工進行培訓的老板，怎么可能遇到我們廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)遇到的問題呢？難怪乎他的企業(yè)是一流的企業(yè)。
