公司從來都不是在封閉的溫室環(huán)境中自然成長的，任何時(shí)候公司都會(huì)面臨來自各方面競爭對手的競爭，公司成長的過程實(shí)際上就是不斷戰(zhàn)勝競爭對手的過程。公司戰(zhàn)略必須立足于競爭，并致力于取得并保持持久的競爭優(yōu)勢。面對市場，公司可以采取四種基本的競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、最優(yōu)成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。

    總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

    如果消費(fèi)者對價(jià)格很敏感，產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格彈性較大，那么努力獲取成本優(yōu)勢、成為行業(yè)中總成本最低的公司不失為一種好的競爭途徑�？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略一般在以下情況時(shí)更容易獲得成功：

     市場上的產(chǎn)品或服務(wù)基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的，而且產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑并不多；

    行業(yè)中各公司的價(jià)格競爭十分激烈；

    價(jià)格是決定顧客購買的主要因素，價(jià)格彈性較大；

    顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)商或品牌基本不需要什么成本，而且顧客有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力；

    對單個(gè)公司而言，獲得低成本的優(yōu)勢并不容易，而且降低成本的方法也難以模仿，這是公司保持持久低成本優(yōu)勢的關(guān)鍵。

    低成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為公司利潤有兩種基本方式：一是利用總成本上的優(yōu)勢及產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格彈性，通過低于競爭對手的價(jià)格吸引大量的顧客，從而獲得更高額的利潤；二是保持現(xiàn)在的價(jià)格及市場份額不變，通過提高單位產(chǎn)品和服務(wù)的利潤率，從而提高公司的總利潤。美國西南航空公司（southwestairlines）、中國神舟電腦等均是成功實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的代表。

    絕大多數(shù)中國公司已經(jīng)非常善于以低成本的方式進(jìn)行競爭，盡管有些獲取低成本的手段并不如何光明正大，甚至帶有一些血腥的成分。由于中國公司在部分資源、勞動(dòng)力成本方面的固有優(yōu)勢，國外公司技術(shù)的壟斷性及中國公司缺乏技術(shù)創(chuàng)新等等原因，長期以來中國公司在競爭方法不多的情況下已逐步形成了成本競爭的經(jīng)營理念，從而造就了現(xiàn)在國內(nèi)以低成本方式為主要競爭手段的基本格局，而且對國際市場產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，已使得在某些行業(yè)內(nèi)“中國制造”的產(chǎn)品價(jià)格決定了該產(chǎn)品的全球市場價(jià)格。

    總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是許多公司攻城掠地的有力武器，但這同時(shí)又是一把雙刃劍，公司在運(yùn)用該戰(zhàn)略時(shí)稍不小心就可能傷害到自己�？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)很大，其主要風(fēng)險(xiǎn)往往來自于四個(gè)方面。

    其一是來自于后來者的模仿，中國公司目前大多處于全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié)，沒有自己的獨(dú)特優(yōu)勢，更難于形成進(jìn)入壁壘，因此公司的模仿者很多，產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化，利潤率低下，最后的結(jié)果往往是產(chǎn)品生產(chǎn)了不少，但誰都賺不到錢。

    二是技術(shù)變革及生產(chǎn)流程和工藝的改進(jìn)使競爭對手得以以更低的成本提供產(chǎn)品和服務(wù)，公司原本具有的成本優(yōu)勢一下子消失殆盡，反而將自己置于相當(dāng)不利的競爭地位。

    三是由于公司過于熱衷追求低成本，忽視了顧客的興趣偏好及需求趨勢的變化，使得產(chǎn)品和服務(wù)過于平淡而無法吸引顧客，或者顧客轉(zhuǎn)向一些差別化、具有更高質(zhì)量、更高價(jià)值及更高價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)，這樣低成本便不能產(chǎn)生高銷量，從而使低成本優(yōu)勢失去意義。

    四是外國政府出于對本國市場的保護(hù)，加強(qiáng)了對中國公司的反傾銷調(diào)查，而那些以成本為主要競爭手段的公司則首當(dāng)其沖。近年來，歐美國家對中國紡織品、鞋類產(chǎn)品、家具、家電等公司開展的反傾銷調(diào)查及配額設(shè)限已經(jīng)讓許多公司叫苦不迭，有的甚至不得已關(guān)門大吉。

    成本競爭的苦果使很多公司開始認(rèn)識到需要新的競爭方式，并重新進(jìn)行戰(zhàn)略思考，嘗試建立新的競爭優(yōu)勢，如通過產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)或者經(jīng)營模式的創(chuàng)新來提高公司的盈利能力與水平。但不管怎樣，也無論你是否實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，控制成本都是必需的。關(guān)于這一點(diǎn)，“苛刻地控制成本”一章將有詳細(xì)論述。

    最優(yōu)成本戰(zhàn)略

    與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同，最優(yōu)成本戰(zhàn)略的目的不在于追求產(chǎn)品或服務(wù)的絕對總成本在行業(yè)中最低，而在于以同等的價(jià)格提供更高的顧客價(jià)值，或以更低的價(jià)格提供同等的顧客價(jià)值。最優(yōu)成本戰(zhàn)略的顧客價(jià)值傳遞目標(biāo)是：在產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)、性能、特色上滿足或超過顧客的期望，而在價(jià)格上低于顧客的期望，從而為顧客創(chuàng)造超值的價(jià)值和感受。

    最優(yōu)成本戰(zhàn)略要求公司同時(shí)關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)及價(jià)格兩個(gè)方面。在品質(zhì)、性能及特色上不遜色于競爭對手，同時(shí)在成本上擊敗它們，公司才能獲得自己的競爭優(yōu)勢。最優(yōu)成本戰(zhàn)略的公司不僅可以利用絕對成本方面的競爭優(yōu)勢，還可以利用產(chǎn)品和服務(wù)的差別化來增強(qiáng)綜合競爭優(yōu)勢，因而最優(yōu)成本戰(zhàn)略對于那些追求綜合競爭力的公司來說，具有很強(qiáng)的吸引力。豐田（TOYOTA）汽車公司的雷克薩斯（Lexus）轎車、戴爾公司等都是成功運(yùn)用最優(yōu)成本戰(zhàn)略的典范。許多國際公司進(jìn)入中國市場時(shí)，最優(yōu)成本戰(zhàn)略也是優(yōu)先選擇的競爭戰(zhàn)略之一。