從老板開始，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決策層必須首先樹立正確的現(xiàn)代人力資源管理理念，以身作則，不斷學(xué)習(xí)和提升，并為人力資源的開發(fā)和管理配置相應(yīng)的資源，不斷提高企業(yè)內(nèi)部人力資源管理整體水平。

    改革開放二十年，也是民營(yíng)企業(yè)取得長(zhǎng)足發(fā)展的二十年。

    今天，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展得非常富有活力，不斷銳意進(jìn)取使得它們?cè)诤芏喾矫嬉呀?jīng)擺脫了“小家子”的局面，數(shù)量眾多、規(guī)模宏大，在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系中扮演著越來(lái)越重要的角色。與之相對(duì)應(yīng)的，是民營(yíng)企業(yè)得到國(guó)家的肯定以及民營(yíng)企業(yè)家社會(huì)地位的提升。但是，盡管民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，我們?nèi)匀粺o(wú)法否認(rèn)民營(yíng)企業(yè)集群整體發(fā)展水平偏低的事實(shí)。甚至可以用這樣的一句話來(lái)加以概括：民營(yíng)企業(yè)看上去是市場(chǎng)造就的，但面對(duì)真正規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，他們又變得無(wú)所適從。

    其實(shí)，面對(duì)日趨激烈和復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，當(dāng)初很多都是依靠“膽大”、或者“吃苦耐勞”起家的民營(yíng)企業(yè)家們，已經(jīng)感到單憑自己的力量，已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)目前的狀況。于是，大部分民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘請(qǐng)能人來(lái)企業(yè)工作。但是，大部分的民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的整體觀念卻非常薄弱，招人、用人、留人等方面的工作程序和運(yùn)作機(jī)制均有相當(dāng)?shù)膯栴}。

    資源匱乏，難招人

    很多正在發(fā)展之中的民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部存在著一個(gè)很大的矛盾。一方面，公司在內(nèi)部資源上（如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等）真的可以用一個(gè)詞來(lái)形容:捉襟見肘，這些匱乏的資源需要高素質(zhì)、高知識(shí)、高能力的人才來(lái)整合和創(chuàng)造;另一方面，正因?yàn)檫@些資源的匱乏，使得民營(yíng)企業(yè)無(wú)法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動(dòng)、雙向選擇的現(xiàn)代社會(huì)里，真正拔尖的人才對(duì)于自己的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌控權(quán)，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國(guó)企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營(yíng)企業(yè)，自然能夠吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)即便是做出種種承諾的姿態(tài)，但在對(duì)人才的吸引力上，自然是遜色不少。這種“難招人”狀況，又進(jìn)一步直接制約了這類公司的發(fā)展和資源積累的速度。即便是在已經(jīng)發(fā)展得相對(duì)比較成熟的民營(yíng)企業(yè)，真正愿意在人力資源方面投入相當(dāng)資源的，可以說是鳳毛麟角。很多老板甚至有一個(gè)非常狹隘的觀念:反正人員流失很快，我用不著花那么大的力氣在“人”身上。而這種觀念直接導(dǎo)致企業(yè)陷入人員流失加速、無(wú)法吸引人才的惡性循環(huán)。