不是別的，就是體系營銷作戰(zhàn)的作用。

    這些從打一個電話就可知道：

    *總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構(gòu)的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會說，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現(xiàn)在不在”……

    前段時間，中國質(zhì)量萬里行的一個朋友給我來電話說，前段時間，中國質(zhì)量萬里行在搞各個行業(yè)的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務(wù)電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內(nèi)容，但得到的答復(fù)很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話后也是說不知道。當初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強這一塊；另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經(jīng)過一番周折，花了不少關(guān)系和資源，最后終于搞定了。

    這些，我沒有說，又有誰知道呢？（其實，我是個很能說的人，只不過，現(xiàn)在我更加嚴格要求自己做了之后再說，甚至做了都不說�。�

    我想：

    如果我們每個人都能把工作當成自己的家庭一樣經(jīng)營，盡心盡力，還有什么搞不好的呢？

    如果我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢？

    如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢？

    *總，還是回歸到當初您對營銷系統(tǒng)的要求：業(yè)績增長50%，利潤提升50%。 但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？

    如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長50%，我們可以設(shè)想，完成上述目標還有問題嗎？我敢保證，完成上述業(yè)績絕對沒有問題；

    相反，如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統(tǒng)的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢？那也很難保證能夠完成上述業(yè)績啊。

    也許是銷售部門的業(yè)績很好用數(shù)字和指標來說明，于是大家都習(xí)慣于用這數(shù)字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應(yīng)該也能接受。但是，我們其它部門呢？

    先說我們財務(wù)部門：

    不是說分支機構(gòu)的報告二十四小時內(nèi)必須回復(fù)嗎？但我在**區(qū)域蹲點的這段時間里，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回復(fù)的？絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到��！我的報銷單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的��！

    請問全國這幾個分支機構(gòu)，有哪個分支機構(gòu)沒有碰到過財務(wù)部門開錯增值稅票之事？而且是經(jīng)常開錯？ 幾乎所有分支機構(gòu)的庫存的財務(wù)數(shù)據(jù)都有問題，那是不是我們的財務(wù)制度設(shè)計有問題呢？光來事后追究處罰能頂個屁用？

    我們的財務(wù)還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談輔助決策？我們每一個新品的推出、每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都經(jīng)過了財務(wù)的科學(xué)計算？是否都有明確的數(shù)據(jù)分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還是不要推出？這個特價機可以搞還是不可以搞？這個老款可以打折還是不可以打折？都沒有��！

    薪酬標準的制定，財務(wù)部門能拿出分析數(shù)據(jù)嗎？沒有�。�

    再說生產(chǎn)部門：

    我們產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為什么居高不下？為什么人家的生產(chǎn)成本卻只有不到我們的一半（還開稅票），而我們卻做不了？

    我們產(chǎn)品的質(zhì)量為什么老是出一些低級的錯誤？比如：放錯了開孔板？或者開孔板的尺寸不對？安錯了燈泡？接上電源燈不亮等等？

    我們的型號很多，卻為什么總是青黃不接呢？老的沒有了，新的還沒有出來？

    我們的型號不少，但我們產(chǎn)品的生命周期卻很短？匆忙上市又匆忙退市？

    再說…… 不說了。

    原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結(jié)合起來使用，我們才可以干點事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。 體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰(zhàn)只會是讓“英雄出師未捷身先死”；各自作戰(zhàn)只會是互相拆臺只會加速企業(yè)的滅亡！

    華為有兩句話說得很好： “我們提倡學(xué)雷峰，但絕不能讓雷峰吃虧！” “我們提倡學(xué)焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝！”

    但我們呢？

    企業(yè)文化的阻力可以殺死人

    曾經(jīng)有人這么說，文化的激勵作用是巨大的，是從內(nèi)到外的，它會滲透組織成員的每一根毛細血管；與此同時，文化的力量殺人是無形的卻也是最厲害的，它可以像溫水煮青蛙一樣。

    剛來公司時，記得有人提醒我“石總，您來之后，可要小心啊，公司里面可到處都是地雷啊，稍不小心，中了地雷還不知道怎么回事呢？”

    記得我當時說過一句話，“只要我是為公司著想，對工作負責(zé)，不徇私，我想，公司領(lǐng)導(dǎo)會理解和支持的。所以，我說，就是前面有萬丈深淵，有地雷陣，我也一樣地勇往無前”。

    然而，時至今日，我發(fā)現(xiàn)，我想錯了。

    卻正如某人所說。 而我呢，卻好象“出師未捷身先死”“傷痕累累”。

    也許，這就是企業(yè)文化的力量殺人于無形中。

    我想，如果我的引進能換來公司的企業(yè)文化的提升，這未嘗也不是件好事。這關(guān)鍵就是*總您的英明決策啊。

    我想，有了*總您的英明決策，有了大家對未來方向的堅定認識，我們上一個臺階是可能的，也是必然的。

    正如聯(lián)想的柳傳志所說，做企業(yè)，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實，再撒一層土，再把它夯實，層層撒土，層層夯實，企業(yè)就是這樣的煉成的！

    我們公司，又何嘗不是如此，我們只有不斷地引進專業(yè)人才，通過專業(yè)人才的引進，帶來一股又一股清新的職業(yè)習(xí)慣和氛圍，不斷地融合和聚合，才能形成一種良好的積極向上的企業(yè)性格和文化。

    而我們呢？

    留不住外來人才，留不住新聘人才，永遠就是那股舊有的習(xí)慣和勢力在堅守陣地，就算是有些新鮮空氣偶然吹進來，但最后還是被“吹”走了。

    只有新進力量大或強到足以抵抗或阻止舊有勢力的進攻或蔓延，新舊文化才可以和平共處或相互融合共同成長。

    企業(yè)，也許永遠就是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長進步。任何一方的力量都不能足夠強或太弱，否則，就是一邊倒。文化的絕對壟斷性就會表現(xiàn)得不可一世，文化就會殺人于無形中。

    記得我剛到下面的分支機構(gòu)出差時，聽到很多負面語言，說什么“我到一個市場一言不發(fā)，臨走時，就說你就這么干吧”，說什么“我到市場后，就批評大家，說什么這個做得不對，那個做得不對”，說什么“我專挑豪華賓館住宿，住一晚就是三四百”，說什么“我不像個領(lǐng)導(dǎo)樣子，與大家都打成一片”，說什么……，反正，什么說法都有，什么語言都有，真是的，讓人哭笑不得！這哪是我啊，我是這樣的嗎？

    別人不了解我，*總您應(yīng)該是比較了解我的��！

    也許一個人這么說，你會根本不相信；如果兩個人也都這么說，你還是不會相信；但如果有十個人這么說，你就要考慮是怎么回事了；如果大家都這么說呢，你還會堅定立場嗎？

    如果答案是YES，我想，我終此一生為您服務(wù)，也是無怨無悔的。

    然而，有此事情的變化和調(diào)整，我不知道是您的意思還是大家的意思？

    不管怎么樣，我覺得，作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)（營銷總監(jiān)應(yīng)算是高層領(lǐng)導(dǎo)）的工作調(diào)整，公司至少應(yīng)該事先和我溝通或打聲招呼吧！然而，事實上，除了*總裁助理跟我談了一下之外，就沒有其它的任何溝通啦！就算我是一個普通員工，也應(yīng)該有最基本的知情權(quán)吧！我想，這也是組織對個體的最起碼的尊重�。�

    可是我們有嗎？

    哪有這么隨意的啊？ 就算是捏面團，也還需要先洗一下手啊，然后還需要用一下力��！ 還有一些事情，更是讓人無法接受。

    根據(jù)公司的規(guī)定，我的費用一部分是有標準定額的，一部分是實報實銷的。在執(zhí)行過程中，我所有的費用都沒有超過公司規(guī)定的標準；而且，事實上，不僅沒有超過公司的標準，反而是大大地低于公司標準。

    就拿大家反應(yīng)的住宿費來說吧。為了節(jié)約費用，我基本都是找朋友關(guān)系，住宿是盡可能地便宜（我住得最低的是我住宿標準的三分之一，最高的是一半，豪華賓館之說從何而來？）；發(fā)生的一些市內(nèi)交通費（打的費）也是實屬必要：去機場、業(yè)務(wù)洽談、客情溝通等，在這種時候時間和效率就擺在了第一位。但是，這些費用的發(fā)生，當初聘用協(xié)議是明文規(guī)定實報實銷的。但現(xiàn)在卻還要打報告才能核銷？而且，公司在審核這些費用時，還要打電話到當?shù)胤种�機構(gòu)去查詢，了解我是不是花了這些市內(nèi)交通費？？？

    *總，我會為了這幾十塊錢的東西而這樣干嗎？有了這幾十塊錢我能富了嗎？沒有這幾十塊錢我能窮了嗎？

    *總，信任啊，最基本的信任都沒有啦！

    這是一個公司對其營銷總監(jiān)的最基本的信任嗎？？？就算是算作區(qū)域經(jīng)理，也只有這么點信任嗎？ 在這種文化下，我們怎么能好好地干好工作��！

    家族制還是家族化？

    家族制，到底好還是壞，沒有一個定論。把企業(yè)不斷地做強做大了，就是好的；把企業(yè)做小做垮了，就是不好的。 所以說，能適應(yīng)并促進企業(yè)發(fā)展的，才是好的。

    而我們呢？

    我們在家族制這個問題上，卻有許多值得商榷的地方。

    *總，除了您之外，還有許多您的親戚在企業(yè)里，而且都在某一方面任著高職。不是說他們做得不好，也不是說他們仗勢壓人，但有一點是肯定的：*總，您不能保證他們與您都是抱著一樣的想把企業(yè)做強做大的想法，哪怕暫時犧牲些局部利益甚至個人利益，您能做得到，他們不全能做得到。

    在這點上，應(yīng)該說方太等家族企業(yè)是做得比較成功的。

    方太最徹底地執(zhí)行兩個原則：

    1、口袋理論。只有自己與兒子的口袋是同一個口袋。也就是說，除了親生兒子外（只適用一個兒子，不適用多個兒子）別的任何親戚都不能進入這個企業(yè)。要么，就單獨給他另外一個企業(yè)，讓他自己去折騰去。

    2、家族制而非家族化。允許家族的人進入自己的企業(yè)，但不是家族的每個人都可以進入自己的企業(yè)，符合口袋理論的才可以進入。這就嚴格控制了裙帶關(guān)系的產(chǎn)生。

    而我們呢？

    第一：在這點上，我們公司，雖然目前沒有大的問題產(chǎn)生（還好，公司現(xiàn)在還可以控制他們，一旦有一天，他們無法受控時，那對企業(yè)絕對是致命的），但無疑給企業(yè)的發(fā)展壯大帶來了很大隱形炸彈和無形障礙，這些問題遲早會爆發(fā)，而且一旦爆發(fā)起來，那就是不可收拾的。

    第二：由于這些人的存在，給公司塑造一種公開公平公正的企業(yè)文化帶來了很大的阻力和困難。也許他們都做得很好，但大家對這些“皇親國戚”還是帶著一種另外的眼光在審視，這自然而然地對他們產(chǎn)生一種“偏斜”和“偏差”，從而自然而然地對樹立企業(yè)良好的“三公”文化帶來了破壞性。

    第三：在創(chuàng)業(yè)初期，大家可以共苦，但過了創(chuàng)業(yè)期后，大家能否相安無事就很難說了；而且，在渡過創(chuàng)業(yè)期后，怎么合理分配勝利果實，則又會是一場“剪不斷理還亂”的難斷家務(wù)；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又開始拿桌子下面的。

    這就是家族化的問題。

    公司能有明天嗎？

    問自己這個問題時，心中一種說不清的感覺。 從內(nèi)心期望來說，我們當然希望公司越來越好，越來越發(fā)達，越來越興旺，越來越強大，越來越NB。 然而，這只是我們的一廂情愿。

    我們有這個充分條件嗎？

    我們有這個必要條件嗎？

    我們有實現(xiàn)這個目標的資源積累和贏利模式嗎？

    我們有實現(xiàn)這個目標的制度保障和組織架構(gòu)嗎？

    我們有實現(xiàn)這個目標的人才儲備和人才機制嗎？

    ……