毫無疑問，離職員工還是企業(yè)的人力資源，如何才能真正利用這筆資源，怎樣利用，世界知名的大公司都有一套自己的經(jīng)典做法。

　　西南航空公司：功夫下在招聘過程中

　　西南航空公司人力資源部總監(jiān)利比·薩廷說，公司招聘雇員一般采取談話式的面試，平等面對求職者，公司認為如果求職者感到他們好像在同朋友閑話家常，便會放松心情講出一些難以置信的事，從而使招聘人員從面試中看出求職者是否能成功地適應(yīng)"以客戶為核心"的公司文化。公司人力資源部對公司雇員的行為進行了長達十年的分析，不僅把測試常識、判斷和決定能力這類共同屬性的問題標準化，而且把根據(jù)各工種的具體需要和要求進行測試的問題標準化。去年5000名新員工是從16萬名申請者中挑選出來的，其中7萬人進行了面試。招聘過程所花的時間和金錢使公司的人力流失率總體只有9％，而上層管理人員僅為6％，大大低于航空業(yè)界其他公司。西南航空公司在發(fā)展過程中強調(diào)保持統(tǒng)一的企業(yè)文化，注重在公司內(nèi)部培養(yǎng)管理人才，高級管理人員中外來者不到五人，絕大多數(shù)管理人員都是從基層工作開始的。

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　　通用電氣公司：挖掘有潛能的人

　　每年春天，通用電氣公司都有一個"C會議"，杰克·韋爾奇和高級人力資源負責人比爾·科納蒂大約花160個小時仔細審閱公司內(nèi)部管理人員的簡歷，看看有無未來領(lǐng)導通用電氣公司的管理人才，這些簡歷列出他們的成就、強項和期望的職位。

    進入這個程序的人才是這樣產(chǎn)生的：員工與上司討論自己的期望，看是否現(xiàn)實。然后部門領(lǐng)導向韋爾奇和科納蒂推薦精挑細選的員工，由他們決定哪些人參加公司舉辦的管理培訓計劃。他們共挑選360名專業(yè)人員，分為6個班，每班60人，學習"成功需要什么"，教他們的人并不是來自商學院的老師，而是學員們所要追求的重要職位的現(xiàn)任管理人員。這個課程是為有希望成為高級經(jīng)理的雇員舉辦的，一年一次，他們研討公司面對的重大問題，然后在每年10月公司高層會議上匯報。通用電氣公司認為，給予高級管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機會能留住這些人才。許多高級經(jīng)理人員就這樣留在了通用電氣公司，韋爾奇從中不斷發(fā)現(xiàn)精明強干的接班人。

    另一個計劃是為有希望成為一般經(jīng)理的人舉辦的，一年四次。學生分組解決公司一些棘手的經(jīng)營問題，然后向公司經(jīng)理委員會匯報。這些培訓計劃是否有效，通用電氣公司8％的人才流失率就是一個證明。

      瓦萊羅能源公司：培養(yǎng)有愛心的企業(yè)文化

　　當奔騰的洪水襲擊得克薩斯州時，這家年收入80億美元的公用事業(yè)公司立即投入行動。有3名雇員家被洪水沖垮，公司為他們每人捐款5000美元，公司的自愿委員會還組織小隊清理瓦礫。這個行動本身并無什么驚人之處，讓人感動的是瓦萊羅公司每天都在做類似的事情。公司的使命書要求雇員在社區(qū)起帶頭作用，員工得到了許多環(huán)保獎和好公民獎，實實在地執(zhí)行使命。所有雇員都參加"共同關(guān)懷聯(lián)合之路"的計劃，捐獻收入的1％，而公司為每一美元捐款上加上50美分，多數(shù)雇員每個月為自愿委員會與當?shù)卮壬平M織合作的項目工作兩小時，為了保證招聘的雇員適合這種支持慈善活動的公司文化，瓦萊羅公司根據(jù)對其雇員的嚴格評估進行測試，內(nèi)容包括社區(qū)活動參與度等內(nèi)容。

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　　瓦萊羅公司的管理人員還注意公司自己的"社區(qū)"：如果一名員工要到醫(yī)院做手術(shù)，公司首席執(zhí)行官格里希一定會同他交談或給他寫封信。以格里希為首的主管們努力到公司各處視察，在員工食堂吃午飯，一般情況下員工可以隨時找他們。格里希說："員工是很聰明的，他們知道管理層是否真誠。"

　　第一資本金融公司：獎勵推薦者

　　第一資本公司是一家以數(shù)字分析為業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)，過去三年的收入增長了220％，利潤增長了190％，與此同時，雇員從5900人增加到15500人，每年的流失率卻還不到10％。公司總裁兼首席運營官奈杰爾·莫里斯認為，在知識和情感兩方面把人力資源與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來是非常重要的。1998年公司曾對1600名員工包括電話中心的話務(wù)員和高層經(jīng)理進行了四到五小時的全面測試，建立了一個用于衡量求職者表現(xiàn)的數(shù)據(jù)庫。公司對所有求職者都進行兩種測試，一個是認識上的，另一個是非認識上的，人力資源部總監(jiān)丹尼斯·利伯森說，測試結(jié)果使公司得到了能預(yù)測求職者工作表現(xiàn)的精確數(shù)據(jù)。這種周密的分析也幫助利伯森得出這樣的結(jié)論：通過公司內(nèi)部推薦計劃雇用的人能力比較強，留在公司的時間也比較長。因此，利伯森更加重視這個計劃，增加了獎勵，推薦一個成功的求職者可獲得2500美元，現(xiàn)在幾乎45％的新雇員都是公司員工推薦的。

        安然天然氣公司：建立公司內(nèi)部流動機制

　　辛迪·奧爾森干了15年會計和3年的社區(qū)關(guān)系工作以后，于去年成為負責人事關(guān)系的執(zhí)行副總裁。她說："我們有許許多多不同的業(yè)務(wù)部門，機會是無限的"。安然公司以其敢為人先的勇氣建立了一個業(yè)務(wù)范圍從天然氣到寬帶網(wǎng)應(yīng)用無所不及的企業(yè)，它期望雇員也是這樣的。首席運營官司杰夫·斯基林說："在這里要成功，就必須成為創(chuàng)業(yè)者"。公司鼓勵員工冒風險創(chuàng)建事業(yè)，招募來的大學畢業(yè)生先在業(yè)務(wù)部門呆一段時間，再看哪里最適合他們，隨著員工的進步，公司鼓勵員工在公司內(nèi)部流動，掌握自己的事業(yè)前程。安然核心業(yè)務(wù)部門的雇員85％在公司內(nèi)擔任過兩種職務(wù)，公司還有一個在線簡歷數(shù)據(jù)庫，由員工定期更新，這樣經(jīng)理可以從內(nèi)部招到人才。公司去年雇用的員工達5000人，而流失率只有微不足道的3％。

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　　家庭用品公司：使所有雇員成為“同仁”

　　家庭用品公司把它的銷售人員稱為"同仁"，而不像其它企業(yè)，僅僅是個稱呼而已。這種公司文化是由內(nèi)到外建立起來的，高層職位有90％以上是公司的人填補的，公司400名部門負責人中只有12人是從外面招聘的。公司認為，"同仁"意味著平等，與掙工資的員工不同。商店銷售人員的意見同地區(qū)經(jīng)理的意見一樣被受到重視，有時甚至更加重視來自基層的意見，因為銷售人員與顧客有更多的接觸。公司的股票購買計劃也力圖使所有雇員都成為真正的"同仁"，所有雇員都可以在任何時候以低于公司股票價格15％的價格購買，得到的效果是：雖然沒有確切的離職率數(shù)字，但可以肯定地說要比零售業(yè)的平均水平低20％。