【 www.FsTaoci.Com 】在國內(nèi)陶瓷界，鷹牌算是元老級的品牌，從1974年誕生之初就采取國內(nèi)生產(chǎn)、國際化運(yùn)作的模式，1999年在新加坡上市，成為國內(nèi)第一家陶瓷業(yè)上市公司。正是因為其上市公司的特殊身份，才促成了張孟友這個職業(yè)經(jīng)理人成為鷹牌控股的掌門人。
張孟友是在2006年鷹牌將衛(wèi)浴業(yè)務(wù)甩給樂家、專做陶瓷本行之后入主的。有著證券公司老總、IT公司CEO、房地產(chǎn)投資商等多種經(jīng)歷的張孟友跨入自己并不熟悉的陶瓷行業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)這是一個可以大展拳腳的好去處，原因就在于陶瓷行業(yè)還處于粗放狀態(tài)，沒有一個成熟的盈利模式，一些老板賺錢之后只知道盲目投產(chǎn)生產(chǎn)線，卻不明白這樣做的最終結(jié)果可能是只賺回幾條生產(chǎn)線，一旦有個風(fēng)吹草動，即使擁有上億元的資產(chǎn)也可能瞬間化為烏有。“大多數(shù)陶瓷企業(yè)實際上仍在虧損，連上市的資格都沒有，何必為銷出去一批批產(chǎn)品而沾沾自喜？”張孟友的看法是，練了內(nèi)功、做好專長，才是陶瓷業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵所在。
低門檻導(dǎo)致不公平競爭
陶瓷行業(yè)有多少個品牌？連行業(yè)協(xié)會也很難說出準(zhǔn)確的數(shù)字。一個重要的原因是，這個行業(yè)的進(jìn)入門檻太低了，誰都想搗鼓點陶瓷發(fā)財。“半路出家”進(jìn)入陶瓷行業(yè)掌舵陶瓷界元老級企業(yè)鷹牌控股的張孟友表示：“陶瓷行業(yè)的生產(chǎn)目前還非常無序，有10萬元錢就可以進(jìn)來玩一玩，這樣的門檻讓很多低層次的廠商容易進(jìn)入，擾亂著整個行業(yè)的發(fā)展。”
作為國內(nèi)第一個上市的陶瓷品牌的掌舵人，張孟友是2006年鷹牌甩掉衛(wèi)浴專做瓷磚之時進(jìn)入管理層的“空降兵”，他的眼光也就與天天和陶瓷打交道的所謂業(yè)內(nèi)人士有些不同。“據(jù)廣東省海關(guān)統(tǒng)計，陶瓷的出口平均價為2.6美元/平方米，這個價格讓人覺得不可思議，鷹牌做不到這么低的生產(chǎn)成本，要是按這個價格出口的話，肯定會賠本。”張孟友直言不諱地說：“一個顯而易見的事實是，一些小品牌以不交稅、不環(huán)保、不負(fù)責(zé)員工社會保險等方式降低成本，然后又以出口的方式來賺取出口退稅，鉆著政策的空子，真正有責(zé)任心的企業(yè)和其在價格上競爭，當(dāng)然沒有優(yōu)勢。”
張孟友認(rèn)為，陶瓷行業(yè)目前缺乏公平的競爭環(huán)境，這種無序已經(jīng)開始顯現(xiàn)出弊端：“目前中國能夠符合上市條件的陶瓷企業(yè)數(shù)不出3家，因為2006年以前大多數(shù)企業(yè)都是虧損的，哪個股市也不收留這樣的企業(yè)呀！”
陶瓷行業(yè)盈利模式模糊
“陶瓷行業(yè)的盈利模式是什么？恐怕很多看似強(qiáng)大的企業(yè)老板也并沒有弄清楚。”張孟友認(rèn)為，陶瓷行業(yè)目前的盈利模式還相當(dāng)模糊，這是做大做強(qiáng)的最大瓶頸。
陶瓷行業(yè)正在流行投產(chǎn)熱，一條又一條的生產(chǎn)線正在建立起來。“有的老板覺得掙錢很容易，產(chǎn)品銷路很不錯，就猛上生產(chǎn)線，賺了1000萬元，就投1000萬元建生產(chǎn)線，產(chǎn)品還供不應(yīng)求。其實從長遠(yuǎn)來看，他們根本賺不了錢，成本不可能省，沒有品牌，也就只能將產(chǎn)品賤賣。”張孟友提醒那些盲目投產(chǎn)的同行們，3年、5年可能是賺錢的，但從10年、20年、30年來看，“他們其實賺的是一堆固定資產(chǎn)，最后就只剩下一堆生產(chǎn)線了”。
在張孟友看來，陶瓷行業(yè)要真正盈利，必須有三個條件：一是現(xiàn)金流良好，二是渠道為王，三是嚴(yán)格控制成本。張孟友覺得渠道對一個品牌來說尤其重要，只有牢牢掌握在自己手中，才能有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。“渠道是最有價值的財富，對于陶瓷行業(yè)來說，渠道的從業(yè)人員只占10％，卻創(chuàng)造著整個陶瓷產(chǎn)業(yè)鏈70％－80％的利潤。”張孟友比較認(rèn)同目前陶瓷行業(yè)普遍實行的代理制，“這是風(fēng)險比較小的模式，我們?nèi)栽谔剿饕恍┬碌那滥Ｊ剑热绯心Ｊ�，如果探索出類似蘇寧的模式，就能創(chuàng)造最好的產(chǎn)值。”
立足行業(yè)做足專業(yè)是正道
2006年，鷹牌將其衛(wèi)浴業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)賣給樂家，從而使自己專心于陶瓷經(jīng)營。作為陶瓷行業(yè)推出第一塊1米見方大磚的品牌，鷹牌的拋光磚在業(yè)內(nèi)非常有名，后來開發(fā)了瓷片、仿古磚，形成了全系列，但仍然是拋光磚占據(jù)主流。“鷹牌集中精力做拋光磚，我覺得這是一個非常明智的選擇，一段時間之內(nèi)集中精力做一件事情就足夠了。”張孟友說。
正是在鷹牌業(yè)務(wù)變局的當(dāng)口，張孟友以“空降兵”的身份入主鷹牌控股，擔(dān)當(dāng)起總裁的重任。對于鷹牌的業(yè)務(wù)專一化，他頗為稱道：“每個企業(yè)都有自己的專長，不能眉毛胡子一把抓，做自己最專業(yè)的事兒，就能做到最佳。”
張孟友認(rèn)為，陶瓷行業(yè)做多元化非常困難，“迄今為止還沒有一個成功的先例”。比如某品牌是做仿古磚出身的，后來做拋光磚，市場就做得一般。“櫥柜品牌做好了，就做衛(wèi)浴衛(wèi)浴品牌做好了，就做瓷磚，我認(rèn)為這不是很好的做法。”張孟友說：“表面看起來瓷磚和衛(wèi)浴是一體的，實際上研發(fā)手段、營銷模式都不相同，要用兩套系統(tǒng)來運(yùn)作，最后可能兩邊都不能做得很專業(yè)，鷹牌剝離衛(wèi)浴業(yè)務(wù)的決定正是在了解市場的規(guī)律基礎(chǔ)上做出的。”
張孟友表示，陶瓷行業(yè)正面臨著一個很大的發(fā)展機(jī)遇，如果有膽識的企業(yè)家能抓住，就能沖破目前的瓶頸，形成自己獨(dú)特的盈利模式，不僅在中國做出品牌，而且可能走向世界。“過去30年是全世界學(xué)美國，今后30年是全世界學(xué)中國。作為企業(yè)來說，想做好、做強(qiáng)、做大，首先在管理、制度、流程、信息化等方面都要非常規(guī)范，很多民營企業(yè)仍存在不規(guī)范的問題，如果能夠克服這些障礙，把專長做好，企業(yè)就能迅速成長壯大。”
奇思妙想
張孟友趣談職業(yè)理想與人生追求
■我在國外讀過博士后，在廣發(fā)證券做了7年，又擔(dān)任過半年IT公司的CEO，還做過一年多的房地產(chǎn)投資�？梢哉f，我到鷹牌之前做的主要工作都與投資有關(guān)，曾經(jīng)高程度地介入公司的管理。我認(rèn)為公司管理本身是相通的，無論做哪一行，只要用心，就可能做好。
■世界五百強(qiáng)CEO平均1.8年就跳槽，鷹牌作為新加坡上市公司，實行的是國際化運(yùn)作，因此對于我是否懂陶瓷不是最看中的，對于我的整合能力和團(tuán)隊引導(dǎo)能力卻是一種考量。我目前的最大職業(yè)理想就是把鷹牌做好，做成受人尊敬的一個企業(yè)，為了實現(xiàn)這個理想，我多付出一點又何妨？
■我承認(rèn)過去對陶瓷行業(yè)是外行，但管理用不著我去事必躬親，也用不著我去做具體的技術(shù)工作。作為總裁，我要做的只有兩件事：一是制定公司的戰(zhàn)略，給公司的穩(wěn)健發(fā)展掌好舵二是培育員工的忠誠度，讓他們能夠在鷹牌獲得自身發(fā)展的同時，給鷹牌做出最大的貢獻(xiàn)。
