——錢·金對《藍海戰(zhàn)略》的強調和更新
錢·金教授表示，很多人誤讀了他的“藍海”，其實在錢·金教授看來，藍海不僅存在于紅海之外，也存在于紅海之中，“皮之不存，毛將焉附？”沒有“紅海”，哪來“藍海”？
不是所有的黃種人都能向世界展示自己的身體素質，中國的劉翔做到了；不是所有的亞洲人都能向世界證明自己的經管才能，韓國的錢·金做到了。
2005年2月，旅美韓籍營銷管理專家錢·金教授和他的妻子勒妮·莫博涅所著的《藍海戰(zhàn)略》一書在歷經了15年的研究、撰寫和修改之后最終由哈佛商學院出版社出版，而且創(chuàng)造哈佛商學院出版社有史以來的最高出版紀錄，這連該書的作者本人都感到有些“出乎意料”。但是，作為熱門的經管理論，熱銷的背后并不見得都是眾口一詞的稱贊——爭議向來是傳播和熱銷的看家法寶。
“熱點”總是會引起大家的注意，根據《長尾理論》作者近期特別強調的“連帶效應”(詳情請復習我們上期的“重品營銷經典”專題相關文章)，與熱點能搭上關系的事物有可能也變成“熱點”，這不，《藍海戰(zhàn)略》的火爆也引發(fā)了美國一家名為“12管理”(www.12manage.com)網站的點擊率飆升。因為這家名網站定位就是對“藍海戰(zhàn)略”的讀者反饋進行整理，列出了最新和最佳“讀者反饋”。
但“讀者反饋”里并非都是贊譽之詞，來自印度的馬海拉(Mahendra)認為：它應當提供由更多案例支持的更為詳盡的解釋；而另一讀者杰拉帕(Jalpa)則在質疑：開創(chuàng)了新市場或者新行業(yè)之后，如何限制競爭者的模仿？完全忽略競爭對手可能嗎？甚至在2007年5月18日的最新網頁上，加拿大的大衛(wèi)·維利(David Willey)對此書不以為然，他說：“這本名為《藍海戰(zhàn)略》的書對管理沒有什么幫助，不要買它，如果已經買了，那就趕緊扔掉。”
面對此起彼伏的問題、批評和爭議，錢·金教授和他的妻子勒妮·莫博涅走出書齋，投身“藍海”，回應來自五湖四海的不同聲音，同時也在更新著“藍海戰(zhàn)略”。
沒有“紅海”，哪來“藍海”？
“藍海”一詞的確十分形象地闡明了一個很前衛(wèi)的經濟管理學概念，但是，表述過于形象也引來了一些問題，其中最突出的就是由于“藍”和“紅”兩種顏色的鮮明反差，讓人覺得“藍海”和“紅海”是兩個截然不同毫不搭界的范疇。
錢·金教授表示，很多人誤讀了他的“藍海”，其實在錢·金教授看來，藍海不僅存在于紅海之外，也存在于紅海之中，“皮之不存，毛將焉附？”沒有“紅海”，哪來“藍海”？
鑒于大家對“藍海”理解狹隘，錢·金教授在2007年5月19日美國“12管理”網站上，再次強調了開創(chuàng)藍海的2個基本方法：
第一， 創(chuàng)造一種全新的行業(yè)，就像eBay的在線商務一樣。
第二， 更為普遍和經常采用的方法是在紅海內部開創(chuàng)藍海。
錢·金教授的“再次強調”主要是因為大家現在基本趨向于把第一種“藍海”看作是惟一的“藍海”，其實并不盡然。在錢·金眼中，很多人對“藍海戰(zhàn)略”的理解有誤區(qū)，主要是大家并沒有真正弄明白什么是真正的藍海——“其實很多人只講出了藍海戰(zhàn)略33%的含義，”錢·金說：“很多人談論藍海，至少證明大家都努力讀了這本書，這是好的現象。但是，確實存在很多概念上的混淆，認為只要推出新的東西就是藍海，實際上，藍海不僅是新的東西。藍海戰(zhàn)略強調價值、利潤和人員主張，如果沒有這三個方面，僅僅推出新的東西，稱不上藍海。”
錢·金教授指出：很多讀者在給我的E-mail中直接問道，自己所在的行業(yè)是否是藍海。因為很多人認為藍海是離紅海很遠的，是與紅海分開的領域，其實從很多例子中可以看出，藍海往往誕生在紅海之間。比如1908年的時候，當時福特推出T型車，在作坊式汽車生產虧損的情況下，福特開創(chuàng)了汽車產業(yè)的藍海，再比如星巴克在咖啡零售業(yè)開創(chuàng)了藍海，克萊斯勒、沃爾瑪也都是在激烈競爭的紅海中開辟了屬于自己的藍海。錢·金教授所說的這些例子向我們表明，藍海并不一定絕對遠離紅海，因此大家可以基于自己的產業(yè)跨越邊界重新組合開辟一片新的藍海，而不一定非要先砸鍋賣鐵再另起爐灶不可。
2005年底，《藍海戰(zhàn)略》譯介到中國，在難以計數贊揚的背后，“藍海戰(zhàn)略”在中國也遭到同樣多的責難和質疑。在2006年10《管理學家》雜志舉行的一次題為“藍海為什么這樣紅”的專家研討會上，有學者提出，“從學術的角度來看，《藍海戰(zhàn)略》基本不存在任何借鑒意義。它沒有系統(tǒng)地處理已有文獻，而是跳躍式地截取某些管理理論片斷，換個角度來強調企業(yè)創(chuàng)新。”在另一篇名為《藍海戰(zhàn)略大批判》的文章中，作者聲稱：“充滿了理想主義色彩的藍海戰(zhàn)略，骨子里不僅有對于利潤的渴望，同時還有對于競爭的懼怕，是一種軟骨癥的表現。”
我們說，其實藍海本身是一種“紅透了”的策略——沒有經歷過紅海激烈競爭的階段，就談不上規(guī)避競爭的藍海，就像前些年紛紛擾擾的關于中國的“現代”與“后現代”之爭，其實，沒有現代，何來后現代？真正的后現代絕不等于中國式的“前現代”狀態(tài)。
紅海紅透了，藍海自然產生——在競爭中想辦法避免競爭。因此，藍海不是從一開始就選擇逃避競爭的“軟骨”表現和投機行為，而是一種身經百戰(zhàn)后總結出的“不戰(zhàn)而屈人之兵”的高明策略。任何策略，都會帶有技巧性的意味，但技巧絕不等于投機取巧，與技巧相對的是蠻干和簡單粗暴，就其本質而言，“藍海戰(zhàn)略”是一種全球性的經管戰(zhàn)略新方向，并不見得是為某些類型的企業(yè)量身定做的特殊工裝，不同的企業(yè)能不能都使用和適用藍海戰(zhàn)略，要看企業(yè)自身的情況和周圍所面臨的環(huán)境，不能因為不適合自己就大罵“無用”、“騙人”、“軟蛋”，倘如此，所有的“純爺們”都要大罵“胸罩”和“衛(wèi)生巾”了。
盡管在很多人看來，《藍海戰(zhàn)略》并沒有提供開創(chuàng)藍海的具體操作途徑，但是，“藍海”這一概念畢竟是振聾發(fā)聵、發(fā)人深思的。但是別忘了，紅海“紅透了”，才有機會變藍，我們可以在紅海之外另辟藍海，也可以想辦法在紅海之中改造紅海，因為紅海變藍，即是藍海。
可要是反過來呢？“藍海”變紅，會出現什么新問題？
“藍海”風險
所謂“藍海”變紅，是指在激烈的市場競爭中，那些率先開創(chuàng)藍海的，有可能很快被競爭者模仿追趕，“藍海”可能很快又重新變成“紅海”，結果由于付出開拓市場的代價，損失更為慘重。從這個意義上講，率先開創(chuàng)藍海，可能是一項極為冒險的戰(zhàn)略。因此，到底是紅海風險大，還是藍海風險大？很多讀過《藍海戰(zhàn)略》的人都會發(fā)出這樣的疑問。
2006年8月，海外一家名為“Fastcompany”的網站在評論“藍海戰(zhàn)略”時說過這樣一段話：“藍海是企業(yè)戰(zhàn)略地圖上一片不確定的、并沒有標明的區(qū)域，因此，過去25年的營銷策略基本在邊界明確充滿競爭的紅海中展開�，F在圍繞藍海有一些爭論，但是在如何開創(chuàng)藍海方面還缺少實際的指導，尤其是缺少用于開創(chuàng)藍海的分析框架和有效的危機管理措施，對于經理人們來講，開創(chuàng)藍海還只是一種充滿希望但執(zhí)行起來過于冒險的戰(zhàn)略方向。”
針對這個問題，在美國“12管理”網站2007年5月19日的網頁上，錢·金教授指出，競爭當然是很重要的，但是把焦點放在發(fā)展競爭性優(yōu)勢上并不是上策，學者、企業(yè)和顧問們顯然忽略了兩個更重要也更有利的策略：
第一，找到和發(fā)展(Find and develop)藍海；
第二，開采和保護(Exploit and protect)藍海。
其實明眼人都可以看出，在這里，錢·金教授強調的同樣是第二點——藍海戰(zhàn)略的“保護性”問題。藍海不是開創(chuàng)出來后就可以一勞永逸的，藍海開創(chuàng)出來之后需要不斷保護，才可以做到可持續(xù)發(fā)展，從而避免重新“變紅”的危險。
例如，錢·金教授指出，日本任天堂公司首先開發(fā)生產了家用游戲機，但是競爭日趨激烈，而游戲機的主要市場——青少年人群是有限的，于是任天堂開發(fā)了遙控器可以模擬釣竿、刀劍、球棒等，拓寬了產品的目標人群。
“藍海戰(zhàn)略”被很多人視為“高風險高回報”的道路。錢·金教授回答說：不是。實際上所謂的風險，都是認知的概念，風險的計算方法根據情況的不同而變化。
2006年11月，在接受記者采訪時，錢·金教授再次認為紅海、藍海風險程度是一樣的。風險是整個商業(yè)現實的一部分，如果說不冒風險，那是一個謊言。藍海給你一套工具和框架，可以最大化機會和最小化風險。作為一個整體協(xié)調的過程，“藍海戰(zhàn)略”實際上需要滿足三個方面的主張——價值、人員和協(xié)調。一旦滿足這三個方面，在很長時間里鮮有人能夠模仿，因為這是整體的協(xié)調，比如藍海開創(chuàng)者CNN、星巴克，它的模仿者都要經過很長時間才能達到那個水平，索尼隨身聽也在很長時間是這家公司的利潤來源。錢·金教授最后指出：“根據我的研究，藍海一旦開創(chuàng)，平均10年之內無人能出其右。”
通過錢·金教授的分析可見，前衛(wèi)不等于藍海，任何前衛(wèi)的東西都會慢慢被人模仿，而真正的藍�？梢宰龅�“十年不紅”，其內部原因在于企業(yè)對藍海的持續(xù)開發(fā)和保護，把“淺海”變?yōu)?ldquo;深海”，這樣，只會模仿劃水動作而不具備游泳內功的“模仿者”就無能為力了。
那么，“淺海”如何才能變成“深海”呢？對此，錢·金教授最近又有何新的思考？
越深才能越藍
除了對“藍海”與“紅海”劃分與轉換上的誤解，“藍海戰(zhàn)略”引起爭議的另一個焦點是“藍海戰(zhàn)略”如何處理“差異化”和“成本領先”這一對看起來似乎矛盾的概念，它直接決定著容易被模仿的“淺海”能否變?yōu)檎嬲凶约汉诵母偁幜Φ?ldquo;深海”，“藍海戰(zhàn)略”的“內功”就在于如何更好地協(xié)調這一矛盾。
其實，自從邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》這兩部戰(zhàn)略管理專著問世后，"競爭"就成了戰(zhàn)略管理領域的關鍵詞。在基于競爭的戰(zhàn)略思想指導下，企業(yè)常須在"差異化"和"成本領先"戰(zhàn)略之間選擇其一，確立自身的產品或服務在市場中的獨特定位。今天，隨著越來越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤，無論采取"差異化"還是"成本領先"戰(zhàn)略，企業(yè)取得獲利性增長的空間都越來越小。
為了闡明差異化和低成本是如何結合在一起，錢·金教授再次回到了《藍海戰(zhàn)略》這本書開頭所舉的“太陽馬戲團開創(chuàng)藍海”的案例上。由于這個案例是《藍海戰(zhàn)略》所舉的第一個例子，位置突出，因此最受讀者關注和質疑。
錢·金教授再次指出，在傳統(tǒng)馬戲業(yè)中，大家都在紅海中競爭，在這個產業(yè)中供給大大超過需求。在另外一個產業(yè)，戲劇業(yè)中也是如此，如果太陽馬戲團僅僅進入馬戲產業(yè)或戲劇產業(yè)，未來的前景都是會虧損。太陽馬戲團這樣看待這兩個產業(yè)：人們之所以去看馬戲，是因為馬戲給他們娛樂、刺激，而那些喜歡戲劇的人，是喜歡戲劇的優(yōu)雅，如果把馬戲的刺激和興奮與戲劇的優(yōu)雅結合起來，應該能開創(chuàng)出一片新的藍海。
這個案例中，一方面因為跟傳統(tǒng)的馬戲和戲劇都不同，太陽馬戲團實現了差異化。另一方面又由于在傳統(tǒng)馬戲中有很多成本的因素，比如動物的圈養(yǎng)、訓練、保險等等，比如老虎、蛇等等都是很大的成本因素，而在藍海中這些成本都取消了，所以成本降低了——他們同時能實現差異化和低成本。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)打破“差異化”與“成本領先”之間的權衡取舍。
要想以較低的成本提供更高的價值，企業(yè)必須從“剔除”和“減少”著手：那些企業(yè)在競爭中注重而并不為買方提供很好效用的元素，就應該剔除或減少投入，以大大降低成本。只有注重“剔除”和“減少”，并在此基礎上“增加”和“創(chuàng)造”，企業(yè)才能走上一條區(qū)別于傳統(tǒng)“差異化”戰(zhàn)略的藍海之路。
但鮮有人提及的是，真正實施起藍海戰(zhàn)略，決不是有一個絕妙的創(chuàng)意那么簡單。在打開一片全新天地的同時，你需要有支付系統(tǒng)成本的實力。這個系統(tǒng)成本既包括在創(chuàng)建藍海前軟、硬件上的投入，也包括在藍海建立后對整個價值鏈的全方位維護和卓有成效的管理。
可見，保持“藍海”“十年不變紅”的“內功”在于“差異化”和“低成本”這一對矛盾的真正協(xié)調，這也顯示出“藍海”的內在特點——“越深越藍”。
