就是這么一個故事，讓你知道不少激勵原則。
早晨8：00，一上班，康賽普管理顧問公司的陳顧問打開公司的郵箱，就發(fā)現(xiàn)了中科公司主管市場營銷的張經(jīng)理剛發(fā)來的一封電子郵件，郵件的內(nèi)容大致意思是：
中科公司今天上午10：00準(zhǔn)備對最近完成的一項技術(shù)革新工作進行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵，由張經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，只是在獎金分配上不知怎樣分配更加合理……
事情的經(jīng)過是這樣的，中科公司最近對自主研發(fā)的一臺室內(nèi)工業(yè)儀表進行了外觀的改進，以保證野外現(xiàn)場惡劣環(huán)境下數(shù)據(jù)采集工作的正常進行。為此，公司對儀表的外觀設(shè)計工作采取了招標(biāo)的方式，即在公司內(nèi)部張榜招標(biāo)，擇優(yōu)錄取。張經(jīng)理根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗和心得也設(shè)計了一個方案參加了此次招標(biāo)工作，同時參加投標(biāo)的還有技術(shù)部和生產(chǎn)部的五個工程師。
經(jīng)過公司內(nèi)部各部門專家組成的招標(biāo)小組幾個回合的篩選，招標(biāo)小組一致認(rèn)為張經(jīng)理設(shè)計的方案外觀新穎，與國外的同類產(chǎn)品相比不分伯仲；功能齊全，完全可以在野外現(xiàn)場惡劣的環(huán)境下正常工作；可操作性強，且制造工藝簡單可行，易于大批量生產(chǎn)。最終該方案一舉中標(biāo)。接下來，公司指派張經(jīng)理、技術(shù)部的李工和生產(chǎn)部的楊工組成了技術(shù)革新小組對儀表進行了改進，李工的工作主要是將原來儀表的線路板重新布線、調(diào)試后裝入新的儀表外型中；楊工的工作主要是生產(chǎn)這個新的儀表外型，楊工和張經(jīng)理經(jīng)過討論，在生產(chǎn)中還調(diào)整了原方案中設(shè)計不妥的地方，使之更加合理。果然新改進的儀表在工業(yè)現(xiàn)場測試中得到用戶的一致好評，為公司創(chuàng)造了一定的經(jīng)濟效益。
為此，公司出資2千元，獎勵此次產(chǎn)品革新工作中作出貢獻(xiàn)的三位員工，并指定由張經(jīng)理統(tǒng)一發(fā)放。
這一下，可讓張經(jīng)理撓了頭——
張經(jīng)理的第一反應(yīng)是自己拿1000元，李工和楊工各拿500元。因為是自己設(shè)計的方案一舉中標(biāo)嘛，再說公司發(fā)獎金的目的主要也是鼓勵創(chuàng)新！其他兩位工程師只是做了分內(nèi)的工作，拿少點也算說得過去�？赊D(zhuǎn)念又一想，獎金自己多分點少分點倒是沒什么，關(guān)鍵是獎金怎樣合理的分配才能體現(xiàn)出在這個工作中每個人的貢獻(xiàn)、價值等等。比如設(shè)計所占的比重、改進生產(chǎn)所占的比重，以及各個階段每個人的投入程度，每個人對整體工作的貢獻(xiàn)等等。如果上升到這個層次的話，這獎金可該怎么分配合理呢？怎么能最大限度地調(diào)動大家在工作中的創(chuàng)新意識、改進工作的主動性呢？如何體現(xiàn)出公司獎勵的真正意圖呢？
陳顧問看到這封郵件后，馬上就給張經(jīng)理打了電話，直接說出自己的看法：
“我認(rèn)為這是一個非常典型的分配與激勵問題。”
“你們公司的這個產(chǎn)品從設(shè)計到改進、生產(chǎn)到投入最后到實際運行，這體現(xiàn)的是一個完整的技術(shù)路線上的各個環(huán)節(jié)共罔協(xié)作的結(jié)果。每個人所處的環(huán)節(jié)不同，創(chuàng)造的價值和對整體的貢獻(xiàn)也就不同，你首先想到的是這個獎金不能平均分配，這個思路是對的！”
“老張，你說的這個事兒其實涉及到一個認(rèn)識價值鏈和團隊激勵的問題。比如說街上小販賣的煮玉米，盡管煮玉米是在最后的環(huán)節(jié)賣給最終的消費者，但之前至少要經(jīng)過以下幾個環(huán)節(jié)：
種植→批發(fā)→加工→售給消費者
對吧？要將煮玉米銷售出去需要各個環(huán)節(jié)的協(xié)作，其實每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值大小不同，但都是不可或缺的。一項業(yè)務(wù)的完成就是一條價值鏈，從承攬、設(shè)計、制作到售后服務(wù)，每個人由于所處的環(huán)節(jié)不同及能力不同在其中創(chuàng)造的價值大小不同，又由于個人的工作態(tài)度差異，導(dǎo)致他們付出的努力程度也不同——這在所難免吧？“
“從激勵的角度來講，按照亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)一個人作出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。這說明，并非平均分配就會使人產(chǎn)生公平感，相反，付出多的和付出少的人得到同樣的報酬，就會使努力工作的人失去熱情，使本來就想偷懶的人更加心安，是不是？”
“每名員工的工作值就有價格，根據(jù)每名員工的價值，來分配獎金最合理。另外還要考慮到每名員工的工作的付出與所得之比要體現(xiàn)公平，才能真正反應(yīng)出在這個工作中每個人的貢獻(xiàn)大小。同時過分強調(diào)個人的績效有可能會造成個人英雄主義。我認(rèn)為在這獎金分配時要體現(xiàn)一定的團隊精神。”
張經(jīng)理聽到這里，說：“有道理，原理我是基本清楚了，那具體怎么分呢”？
陳顧問道：“我有一個建議，你可以將其分為兩個部分，一部分作為團隊獎勵平均分配，一部為作為對個體的獎勵，按每個人的勞動價值，對整體工作的貢獻(xiàn)大小分，你看怎么樣？”
張經(jīng)理昕后連連點頭，說：“太好了，難怪敢叫康賽普管理顧問公司呢，這下我心里可有數(shù)了，改日請你吃大餐啊！”
……
10：20分，僑、顧問的手機再次想起，剛接起來，就聽手機的那頭傳來了張經(jīng)理爽朗的笑聲和迫不及待的聲音：“再次口頭表示感謝啊，陳顧問，獎金我發(fā)完了，公司上下都挺滿意的。我是這樣發(fā)的——
首先我把獎金按團隊和個體的7：3比例進行了分配，整個小組得1400元，剩下的600元，我在征求他們二位意見的基礎(chǔ)上按1：2：3進行了分配，我拿300元，李工拿200元，楊工拿了100元。那1400元我們小組成員每人450元，最后剩下的50元，我們決定中午出去改善改善，哈哈……“
