在《管理的實(shí)踐》一書中，彼得。德魯克指出，企業(yè)在選拔來(lái)自外部的管理者的時(shí)候，大約3個(gè)中有1個(gè)是準(zhǔn)確的。半個(gè)多世紀(jì)過(guò)去了，這個(gè)數(shù)據(jù)用在今天的企業(yè)身上依然有效，實(shí)際上中國(guó)企業(yè)的平均成績(jī)尚未達(dá)到德魯克講的這個(gè)水準(zhǔn)，即使在管理水平較為領(lǐng)先的西方企業(yè)那里，選拔外部管理者的準(zhǔn)確率也始終在50%上下徘徊。

   　 通用汽車和萬(wàn)科的“秘訣”

    　在尋找最可信賴的方式之前，讓我們先來(lái)看兩個(gè)人才管理的“最佳實(shí)踐”。

   　 德魯克曾在通用汽車內(nèi)部研究管理課題。通過(guò)考察，他發(fā)現(xiàn)了通用汽車擁有眾多人才的秘訣：慎重其事。斯隆本人幾乎把大半的時(shí)間用于人事問(wèn)題，在他的記事本上，有某一年份143個(gè)人事決策的備忘錄，沒有其他任何事情在他的時(shí)間表里占到這么大的分量。斯隆雖然在高管會(huì)議上積極參與策略討論，卻總把主導(dǎo)權(quán)交給專家們，但是一談到人事的問(wèn)題，主導(dǎo)的一定是他本人。通用汽車的高管會(huì)議多半時(shí)間也是花在人事問(wèn)題的討論上，而非公司政策的研究。有一次，會(huì)議針對(duì)基層員工工作和職務(wù)分派的問(wèn)題討論了好幾個(gè)小時(shí)，令德魯克頗為不解。對(duì)此，斯隆的解釋是：“公司給我這么優(yōu)厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不要發(fā)生失誤。請(qǐng)你告訴我，哪些決策比人的管理更重要呢？”

  　  萬(wàn)科是房地產(chǎn)企業(yè)。房地產(chǎn)項(xiàng)目周期非常長(zhǎng)，一般需要5年左右，因此人才隊(duì)伍很難像其他行業(yè)如制造業(yè)那樣迅速?gòu)?fù)制和膨脹，而萬(wàn)科不僅滿足了自身的人才需求，還在客觀上成為同行的人才“黃埔軍校”。是什么原因使得萬(wàn)科在如此高速的發(fā)展中，職業(yè)的管理者源源不斷地涌現(xiàn)？

    　萬(wàn)科的秘訣可以用“50”和“500”兩個(gè)數(shù)字來(lái)概括。每年，在集團(tuán)人力資源部的牽頭下，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)和上級(jí)主管的推薦和人力資源部的審核，萬(wàn)科會(huì)從一線挑選出一個(gè)具有上升潛質(zhì)的管理后備隊(duì)伍，這個(gè)隊(duì)伍包括兩部分，一部分是從基層上升到中層的大概500人，一部分是從中層上升到高層的大概50人。

   　 對(duì)于500人，萬(wàn)科采取問(wèn)卷評(píng)估與反饋、職業(yè)發(fā)展對(duì)話等方式，對(duì)員工的能力有一定的了解，并制定針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃，如輪崗、雙向交流等。對(duì)于50人，萬(wàn)科通過(guò)360度訪談、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心以及其他培養(yǎng)方式等，在對(duì)其能力加以了解的同時(shí)，也發(fā)展了其能力。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心實(shí)施期間，公司總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理等都會(huì)到現(xiàn)場(chǎng)，考察這些管理者的特點(diǎn)、能力所長(zhǎng)、需要改進(jìn)的地方等等。

    　更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時(shí)間來(lái)考察他們，員工也能得到大量的實(shí)踐機(jī)會(huì)，因此，公司很容易找出那些一貫業(yè)績(jī)優(yōu)異，且確有管理能力的人選，在公司用人之際，予以任命。通過(guò)“50”和“500”兩個(gè)數(shù)字的持續(xù)滾動(dòng)，萬(wàn)科實(shí)現(xiàn)了管理人才梯隊(duì)的延續(xù)和擴(kuò)張。

    　“最可信賴的方式”

  　  通用汽車和萬(wàn)科的案例告訴我們，管理人員選拔最可信賴的方式，或許就是在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)未來(lái)的管理者。這種方法或許沒有像招聘面試中的那樣需要當(dāng)機(jī)立斷，也沒有什么神來(lái)之筆，相反，它需要漫長(zhǎng)、持續(xù)、穩(wěn)定、艱苦的努力，但是由于它依賴的是一貫的業(yè)績(jī)和可靠的行為，因此是最值得信賴的。

    　不僅是通用汽車和萬(wàn)科，在無(wú)數(shù)優(yōu)秀企業(yè)，我們都看到了類似的情況。如寶潔，公司總裁在每個(gè)周末都會(huì)在自家的后花園與公司的人力資源負(fù)責(zé)人就全球的經(jīng)理人隊(duì)伍進(jìn)行詳細(xì)的探討。海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的機(jī)制也在業(yè)內(nèi)廣為流傳，這種培養(yǎng)管理者的機(jī)制使海爾獲得了無(wú)可比擬的人才優(yōu)勢(shì)。

   　 是不是說(shuō)外部招聘就不可取了呢？實(shí)際上，任何快速發(fā)展的公司都需要在內(nèi)部培養(yǎng)相當(dāng)數(shù)量的管理者，以滿足業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)管理人才的需求，同樣，任何公司在特定時(shí)期都需要招聘空降兵，以滿足其特定需要并改善人員結(jié)構(gòu)。因此，在招聘中準(zhǔn)確識(shí)人的能力和在實(shí)踐中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企業(yè)都應(yīng)該同時(shí)善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會(huì)造成長(zhǎng)短不兼顧的局面。但是，從獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，顯然前者更為重要。因?yàn)檫^(guò)于依賴空降兵，往往是公司災(zāi)難的開始。