注重過程的考核

 　   考核不會讓你吃驚

  　  ----北電網絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標（Performance/Outcome）。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年訂一次目標，現在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網絡對員工的考核是隨時（ongoing）的，經常會對已定的目標進行考核和調整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。

  　  ----對員工的行為和目標的考核因為是經常性的，員工在工作中出現什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現到了年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。

　    評估的作用

   　 ----評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現和業(yè)績，也反映一個人的能力。另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現員工能夠發(fā)展的地方，以及現在的工作或將來應該怎么樣。北電網絡公司許多不同級別的領導層是在評估中發(fā)現的，通過評估發(fā)現員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領導的計劃。

   　 素質評估

  　  ----北電網絡評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。

  　  ----無獨有偶，北電網絡的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網絡對員工的行為和目標要求是什么。

   　 移動的魅力

    　----用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產率不是絕對成正比的關系。對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。北電網絡在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（JobRotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經驗，讓他們能夠發(fā)展。“我們是一個關懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責任，員工也有積極參與的責任”北電網絡稱主管為“PeopleManager”，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個管人的經理應該知道去理解員工的內心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見，在北電網絡公司有一套制度，叫Internalmobility，即內部調度，用來通過輪崗增加他的能力。執(zhí)行內部調度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現有的工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內部部門之間相互挖人，北電網絡在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經理要給供人方經理提前打招呼。“不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間”

    　消除級別的妙處

    　----北電網絡公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。

  　  ----北電網絡公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3。

  　 領導的四個潛能

  　  ----績效評估結果是員工升職的一個參考。北電網絡公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現，也會考慮他的潛能。北電網絡認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，北電網絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關鍵的素質；二是去贏得工作成績的能力，領導不斷要善于計劃，而且要贏取結果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領導者的基本素質，每個經理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。

 　   ----要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現（Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。

  　  消除級別

 　   ----北電網絡盡量在公司內部進行一項消除級別的運動，在組織架構上盡量讓組織結構扁平化，整個公司的領導層的層次比較少，“在公司內部Title（頭銜）已經不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我們注意的是員工的工作表現，不是頭銜。”人力資源總監(jiān)張詠兒覺得叫頭銜在北電是刺耳的。北電網絡的每個位置都有很清楚的描敘和活動范圍，將職位的重點工作告訴管理者。每個人在職位上又有較大的發(fā)揮空間，管理者甚至員工在自己的位置有他自己可以發(fā)揮的事情，不會只有人說你可以做什么不可以做什么。北電的人力資源部專門有一種消除級別的工作—Deband。他們從表面的稱謂到許多待遇方面開始實行消除級別(deband)。

    　消除級別的方式

 　   ----北電網絡公司沒有非常嚴格地將人才區(qū)分為技術和管理人才。在高技術人才領域，不喜歡帶人，只是自己來專心鉆研工作的還是大有人在。還有一類人是通過管理別人來貢獻自己的才能，北電網絡不會特別將兩條道分開，但會給兩種人往高層次發(fā)展的機會，所以北電網絡區(qū)別這兩種人為個人貢獻者（individualcontributor）和管理者（peoplemanager）。這兩條道路里面分有不同層次，個人貢獻者的待遇可以達到總監(jiān)級別，這是非常高的待遇。

 　   ----為了消除簡單的級別關系，北電網絡還采取了“消級”（deband）方式，對每個工作都有職位描敘，稱之為JCI(職位復雜性指標)，這些指標一方面代表了員工的工作職責，同時通過職位分析和人才市場的行情，對這個職位進行薪酬定價。不同的JCI，薪水不一樣，但是不同類別的JCI，其級與級之間的差別也不一樣，例如像JCIforprofessional（專業(yè)技術級別）分為JCI1~JCI5,管理級別（JCIforadministration）也分為JCI1~JCI5，但是專業(yè)的JCI1的待遇不一定比管理級別的JCI5低，彼此的分級不一樣。這樣既區(qū)別了不同工作的待遇和員工發(fā)展的方向，又消除了級別的概念。一個JCI1的專業(yè)人員完全可以管理一個JCI5的管理人員，但是JCI1的薪水完全可以比他帶的JCI5的經理高，這是非常正常的事。

  　  按需配備

   　 ----北電網絡并不是說到了經理級就一定有一個辦公室,也不是說你升到哪一個級別你就會有什么樣的筆記本電腦，在辦公條件上不按照級別來定配置。“我們一定看那個JobRequirement(工作需要)。”北電網絡從工作的需求去想去看問題，例如一個銷售人員在工作中應該需要什么就一定會配備給他，不管他的級別有多低。經常有很新的人力資源政策從北美過來，公司在全球都保持非常一致的管理風格，公司文化也保持了全球一致，同時也保留了地方的特色。據說一個在中國工作的員工調到北美工作不會覺得文化上有何差異。一個新政策下來，人力資源部就會給各級經理開會，將新政策的好處講給經理聽，相當于動員大家實施新政策。“不可能說經理的辦公間就一定要比員工大，我們覺得這樣沒有意思。”

 　   靠魅力領導大家

　    ----做人力資源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他沒有這個觀念，不去帶動，就很難做。如果CEO對人力資源工作非常有信心，人力資源部就可以高效地開展工作。

  　  ----在北電網絡，消除了級別，許多象征權力的特權消除之后，領導層靠工作方面的經驗，靠帶人的素質，靠個人的人格魅力來帶領員工一起往前走。權力有很多不同來源，“一個人的位置可以帶來權力，另外是他的經歷和背景，他對工作的知識經驗帶來的權力，還有一種個人的魅力，有人覺得跟你共事是非常重要的事，能夠學到很多東西。”人力總監(jiān)張詠兒認為，在人和人之間，真正能夠贏得別人心的權力恐怕就是個人做事的魅力，所以北電網絡的管理層往往是走在最前頭的人。

　　 時刻消除心中抱怨

  　  ----有時候由于信息傳遞的效率和理解的偏差，員工在工作和生活中難免會時時遇到困難和情緒，在北電網絡公司有許多可以排遣抱怨的途徑。在北電你首先可以進行溝通的是自己的經理,接下來是公司的人力資源部，公司還專門有一個員工關系小組（EmployeeRelations），這是北電網絡公司專門設置的處理員工關系的部門，幫助員工解除疑問，回饋抱怨，員工遇到工作問題不必分先后，可以和任何一方交談。一旦有比較明顯的問題，人力資源部首先會主動介入。北電網絡在每個業(yè)務部門都有人力資源部的人跟蹤，如果這個部門的員工遇到情緒問題，就可以直接找這個跟蹤該部門的人力資源員工，這個人力資源的人既不屬于該部門，又對部門成員非常熟悉，所以大家之間溝通起來方便及時。人力資源部還專門有一個人是做員工滿意的（Employeesatisfation）工作，這個人每個月召集每個部門負責人力資源方面的人來討論部門人力資源問題，每個月人力資源部召集的午餐會議，由這些人來參加，通過很輕松的方式看最近人力資源部做出來的新項目員工有什么反映，人力資源的年終報告里面專門有內容來談員工關系。

  　  人力資源人盯人

 　   ----“在部門里面HR要走進來，HR在員工心目中是比較中立的部門。每個部門都有一個HR在跟蹤，所以很多情況大家比較坦率地說出來，比如員工跟老板有問題，就可以跟HR的人說。”

    　----北電網絡公司的每一個部門都有一個特定的人力資源員工跟進，對那個部門的員工大概有一個概念，非常了解他們部門的工作。員工在工作上的問題，情緒上的問題，不會積累到非常嚴重的程度，當然不會出現“驚訝”（surprise）的結果，問題在過程中就解決了。

    　----人力資源工作者最基本的要求是保持資料的保密性，員工的資料和談話內容要對任何人保密。

   　 調查細節(jié)反映實情

    　----北電網絡每年都有員工意見調查，通過調查給人力資源部一個整體的員工情緒指數。在調查問卷中每個業(yè)務部門都有非常針對性的調查，通過調查能夠看出每個部門有什么問題。隨著變化加快，北電現在半年就做一次員工調查，對現代人力資源工作來說，以1年為一個項目執(zhí)行單位已經不能適應快速變化的人力資源市場。

  　  ----調查問卷設計得非常細，有不同的問題組別，有科學的分類，調查完畢，通過報告分析就會得出非常清楚的員工士氣結果。往往一個員工呆在一個部門快不快樂跟經理的關系非常大，所以如果一個部門經理本身存在問題，對手下員工來說是非常糟糕的事情。由于人力資源部長期堅持建立一個很開放的環(huán)境，員工有什么事情會很快就反映出來，不會出現一個部門領導一手遮天的情況。

   　 不會等到員工走時才留

　    ----在北電網絡公司，員工因為種種原因提出辭職時，公司通常會執(zhí)行一個辭職面試流程，人力資源部會跟這個員工談，去看這個人應不應該挽留，如何去通過面試來獲得具體的管理方面的建議。通常在公司的辦事流程、業(yè)務發(fā)展等方面，通過面談，員工能給人力資源部提供一個可供參考的建議，對公司改進管理效果明顯。員工離職的反饋對人力資源工作具有重要價值。如果發(fā)現一個非常優(yōu)秀的人才需要挽留，人力資源部會找出公司方面存在的問題，給員工留下來提供機會。

   　 信任是管理的真諦

　    ----“我們北電不考勤，充分信任員工，我們也信任經理。”人力資源部很少將精力花在員工考勤方面。每個部門的經理要通過培訓熟練掌握一些行為方針，如果一個員工離行為規(guī)則太遠，經理就會提出來。

　    ----每一個季度北電網絡都有全體員工大會，公司的高層領導會來參加，大會一方面是報告業(yè)務方面的事，另外員工有什么問題也在會上提出來，領導層和員工進行直接問答。而且每個部門和團隊都有他們的部門會議。“我們做事的時候一直特別強調溝通，因為我們本身就是做通信的公司，我們對客戶的口號是‘Howtheworldsharesideas？’我們自己要做到的是Howweshareideas?”