預算管理，意思很好理解，即設定預算、實施管理，無非就是制定預算、執(zhí)行控制、執(zhí)行分析的過程。道理簡單，但奇怪的是，這個簡單的道理與中國的國情、復雜的市場、復雜的企業(yè)結(jié)合了之后的產(chǎn)物卻并不讓人十分的滿意，至少從筆者接觸到的企業(yè)來看，其推動者對實施效果是搖頭的。問題究竟在哪里？

  　  從目前預算管理的執(zhí)行來看，預算管理分兩個層次：第一個層次是簡單的費用預算管理，作為一個有效的工具來實現(xiàn)費用控制，是初級境界。應該來說，在相對成熟的企業(yè)中執(zhí)行效果還是不錯的。第二個層次是全面預算管理，作為一個戰(zhàn)略管理工具來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。很顯然，這個層次是預算管理的至高境界，但這個層面的執(zhí)行效果在諸多人看來是不那么令人滿意的。這也是個奇怪的現(xiàn)象，現(xiàn)階段，好像只要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來就復雜多了。考慮到本人接觸到房地產(chǎn)行業(yè)稍微多些，下面將從該行業(yè)實行全面預算管理的情況進行分析，提出個人的一些認識與看法。

  　  隨著國內(nèi)經(jīng)濟的持續(xù)高速增長、房屋商品化的推行、城鎮(zhèn)化改造工程的推進等，近些年房地產(chǎn)行業(yè)呈現(xiàn)高速發(fā)展的態(tài)勢。行業(yè)高速發(fā)展吸引了眾多的參與者，加劇了行業(yè)競爭，市場化程度逐步提高。面對現(xiàn)在以及未來的競爭，一些理念超前的開發(fā)商開始考慮如何提升內(nèi)部管理水平，由粗放式管理向規(guī)模、集約化過渡，全面預算管理也因此受到了青睞，在推行過程中也出現(xiàn)了一些問題。

 　   1. 房地產(chǎn)項目缺乏一套完整的全面預算標準作指導。由于房地產(chǎn)行業(yè)是近些年才迅速發(fā)展起來的行業(yè)，尚未形成各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標準和國家定額標準，如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等，因而給預算的制定造成很大麻煩，只能憑經(jīng)驗，拍腦袋，預算的準確性受到挑戰(zhàn)。

  　  2. 企業(yè)尚未建立系統(tǒng)、完善的預算管理組織體系和預算管理制度。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的， 上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯(lián)系和實質(zhì)性的合作與交流。究其原因， 這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系， 以致于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃， 無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監(jiān)督，預算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

 　   3. 預算數(shù)據(jù)缺乏合理性， 實施效果不理想。預算達到什么水平才是合理的呢？這是困擾企業(yè)管理者的一道難題�，F(xiàn)在許多房地產(chǎn)企業(yè)為了趕工程、搶進度， 經(jīng)常是沒有圖紙先行施工， “三邊”工程屢禁不止， 致使設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結(jié)算遠遠突破施工圖預算。還有的企業(yè)預算的科學性不夠， 測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際的執(zhí)行情況差異較大， 導致預算失去了應有的指導意義。

   　 4. 預算執(zhí)行過程中缺乏有效的控制與分析機制。預算數(shù)據(jù)來源廣泛、數(shù)據(jù)量大， 但公司總部缺乏必要的控制措施， 無法及時獲取各個預算中心執(zhí)行情況， 對預算執(zhí)行難以進行有效的控制， 無法保證預算分析的及時性、全面性和深入性。

　    5. 存在“編制預算純屬財務行為”的錯誤認識。毫無疑問，全面預算是財務收支預算的發(fā)展， 但不能據(jù)此就認為預算只是一種財務行為， 由財務部門負責預算的制定和控制就行了， 甚至把預算理解僅是財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實， 全面預算是企業(yè)全員的行為， 在房地產(chǎn)行業(yè)尤其如此， 它與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關， 是所有相關管理的集中體現(xiàn)。

   　 6. 預算目標考核力度不夠。目前， 在已實行預算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中， 較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象， 具體表現(xiàn)在考核部門職責不明確、考核內(nèi)容不具體、考核工作未能形成制度化、考核標準缺乏規(guī)范化， 致使預算考核不能保證企業(yè)預算管理體系的全面實施。

 　   對此，建議從以下幾個方面著手來健全我們的全面預算管理體系：

   　 1. 制度保障：完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的制度建設。通過全面預算管理制度， 明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預算指標考核等。

  　  2. 標準建設：注重成本數(shù)據(jù)積累，完善各項費用定額標準。根據(jù)企業(yè)集團管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點、以及經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立一套房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費用科目體系，作為預算項目成本、費用依據(jù)，指導項目的預算工作。同時在標準執(zhí)行過程中，不斷改進、完善，逐步形成企業(yè)自身的成本、費用定額標準。

  　  3. 方式改進：自上而下的方式變更為上下結(jié)合。預算編制建議采用從房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法，整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門分目標；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。

 　  4. 方法改進：改進房地產(chǎn)企業(yè)的預算編制方法。傳統(tǒng)的預算側(cè)重的是短期效應，以年度作為預算周期。對房地產(chǎn)項目來說，由于其開發(fā)的特殊性(即周期長達2-3年或以上， 不確定性因素多， 如設計變更、政策變化、進度延緩等)，編制預算不僅是對年度財務狀況做出的反映， 而且是對項目綜合情況做出的反映。

  　  （1） 做好匯總分解工作。一是總體構(gòu)成的分解。收入總體構(gòu)成的分解， 須與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品類型、面積、擬銷售均價掛鉤， 然后分解、預測出各房型的銷售總價。開發(fā)成本總體構(gòu)成的分解， 需將土地、前期、基礎、建安、配套等成本項目根據(jù)工程逐步分解， 然后一一對應到相關成本項目中， 最終預測總成本。如在編制滾動預算時， 有已結(jié)算或新增加工程項目， 應及時補充、修訂成本預算依據(jù)。費用、稅金等按國家相關政策和集團公司財務制度等進行費用科目、稅金科目的分解， 然后測算費用、稅金總價。二是構(gòu)成項目按年度、月份的分解。將總體構(gòu)成的各項科目按照工程進度和預計付款方式以及工程總額控制點的要求等， 結(jié)合項目開發(fā)周期進行各個年度、月份的分解， 將預算責任落實到各個單位直至各個項目。

  　  （2） 加強部門之間的合作。房地產(chǎn)項目預算涉及項目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、等各個部門， 涉及項目開發(fā)經(jīng)營活動的方方面面和各個環(huán)節(jié)， 因此， 房地產(chǎn)預算講究的是部門合作、共同努力， 而非財務或某個部門孤軍奮戰(zhàn)。應在預算管理委員會的組織下， 各相關部門人員共同研究項目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況， 分工編制預算， 具體是: 營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算。前期研發(fā)、工程、供應等部門負責開發(fā)成本項目預算。人力成本、培訓費等由人力資源部負責預算。財務部負責稅費及其他費用等預算， 并擔負最后的匯總、分析任務。

   　 （3） 掌握好編制周期。房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長、不確定因素多， 要注意預算在執(zhí)行過程中隨時出現(xiàn)的問題并及時加以解決。為緩解資金壓力， 保證各項目正常開展， 并保證后續(xù)項目開發(fā)的資金儲備， 預算編制工作一定要做深做細， 考慮周全。在編制周期上應按年、季、月， 甚至按周安排資金預算的編制、調(diào)整、分析和監(jiān)控， 保持資金鏈的正常運行。

    　（4） 注重現(xiàn)金流量預算的管理。預算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內(nèi)部， 而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織， 其預算管理的模式又是不同的。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集程度很高的行業(yè)， 資金緊張是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象，因此預算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一個整合全部經(jīng)營活動的完整管理體系， 其聚焦點在目標成本和現(xiàn)金流量的預算與管理上。“巧婦難為無米之炊”，合理、有效地控制現(xiàn)金流量才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。在方法上要求從粗到細， 步步為營， 具體是: 從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃。細化分解， 針對每一份合同單獨制定付款計劃， 并匯總制定出企業(yè)周、月、年度計劃。實行跟蹤管理，當有其他原因?qū)е赂犊钣媱澴兏鼤r，及時調(diào)整預算并妥善處理有關事宜。

   　 5. 觀念變化：強化預算的“法律效力”。預算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在房地產(chǎn)建設及銷售的各項活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經(jīng)濟活動。企業(yè)的執(zhí)行機構(gòu)按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，并建立每周資金調(diào)度會、每月預算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。

   　 全面預算管理在實施初期，可能暫時性的降低效率、遭遇各類流言以及其他阻力，需要有強有力的最高層推動、通暢的溝通渠道和反復多次的宣貫機制予以保證。總之，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，非一朝一夕可以成就，是一個逐年推行逐年完善改進的過程。