要想讓薪酬改革順利進行，必須關(guān)注兩個核心問題、三種模擬測算方式和八大改革步驟。
在人力資源管理中，薪酬體系具有不可替代的激勵和導向作用。因此，企業(yè)擁有一套兼顧效率與公平并適合本企業(yè)特點的薪酬體系，對企業(yè)發(fā)展、調(diào)動員工積極性是非常重要的。在薪酬變革中，咨詢顧問或者人力資源主管經(jīng)常把以前成功的案例或?qū)I(yè)概念，強加給客戶或公司，告訴老板全球多少個跨國公司都是按這種方式做的。他們往往忽略了每個個體在改革之前的歷史，或者說產(chǎn)生了“路徑依賴”。要想讓薪酬改革順利進行，必須關(guān)注兩個核心問題、三種模擬測算方式和改革的八大步驟。
兩個核心問題
崗位評價的結(jié)果與固定工資部分之間的關(guān)系問題、未來的浮動工資或薪酬部分的獎金基數(shù)如何確定問題是薪酬改革中的兩個核心問題，如何處理好這兩個問題至關(guān)重要。
崗位評價的結(jié)果與固定工資部分之間的關(guān)系。一般來說，崗位評價的結(jié)果一定程度上決定了員工的工資總額，因此，這個結(jié)果就倍受關(guān)注。其實，崗位評價的結(jié)果一般只影響工資總額中的一部分，且不同崗位比例不同，有時還需做階段性的調(diào)整。不同的企業(yè)不同的階段比例是不一樣的，崗位評價結(jié)果最好不要完全決定總收入，與基礎(chǔ)工資或固定工資掛鉤即可。要為個人工資的存量價值提前做好配套細則，在崗位評價以后實行人崗匹配，完成薪崗的初始套入時，需要解決兩個方面的問題:首先要靜態(tài)地解決歷史存量問題。個人的存量價值詳細套路和轉(zhuǎn)軌辦法要配套，公司戰(zhàn)略和機構(gòu)重新調(diào)整后，還要再進行一次崗位評價，設(shè)立長效的制度薪酬等級調(diào)整制度，動態(tài)地解決未來的增量問題，滿足同一崗位在未來三年、五年、十年及更長的時間里自動調(diào)整薪酬等級的要求;其次，要真正有效地推行薪酬方案，配套工作不可忽略。比如競聘上崗后上崗和下崗員工待遇等一系列問題都要合理解決。
未來的浮動工資或薪酬部分的獎金基數(shù)如何確定。固定工資與浮動工資的比例通常為2:1或者7:3。崗位評價結(jié)果直接影響到比例較重的固定工資部分，這樣一來，如果崗位評價的分數(shù)一旦出現(xiàn)偏差，就會導致員工整體收入和浮動工資的基數(shù)產(chǎn)生偏差。為了避免這個問題，未來的績效工資的浮動部分基數(shù)，不要過分強調(diào)與固定工資掛鉤，還要多多參考外部人才市場數(shù)據(jù)，或與績效管理模式掛鉤，避免員工過度關(guān)注崗位評價結(jié)果。
三種模擬測算方式
在解決了兩個核心問題之后，就要考慮模擬測算，也叫做薪酬測算。模擬測算方式主要有三種:
模擬不同的個人初始薪酬定級測算。同一崗位，工作時間不同，薪酬等級也有差異，因此，需要一系列配套管理辦法。有一種操作方式叫“薪酬累加器”，即在影響崗位工資動態(tài)調(diào)整的因素中選擇幾種剛性的因素，建成薪酬“蓄水池”，在業(yè)績考核結(jié)果之外，還包括重大獎懲、后續(xù)學歷、新增職稱和工齡等不易產(chǎn)生異議的剛性因素，結(jié)合每個人的個人因素對薪酬進行綜合評價。
模擬不同的考核結(jié)果測算。有些考核是針對部門的，有些是針對個人的，不同考核結(jié)果相應(yīng)的績效工資如何變化決定著總工資的數(shù)額。根據(jù)不同的考核結(jié)果要進行相應(yīng)的測算。
模擬不同的公司業(yè)績或工資總額測算。很多大型企業(yè)采用工效掛鉤的辦法，工資總額根據(jù)整體的業(yè)績表現(xiàn)相應(yīng)浮動。公司完成了10億利潤和20億利潤是有區(qū)別的，工資總額會隨之成比例變化。有不少上級單位、集團或者股東公司，總是擔心工資總額超標，成本太高，競爭力下降，所以會定出不合理的工資總額標準。因此，模擬不同的公司業(yè)績或工資總額預(yù)先進行測算，有助于考察工資總額定的是否合理，是否有可操作性。
八大關(guān)鍵步驟
薪酬改革是個循序漸進的過程，一蹴而就的想法是不實際的。要想成功穩(wěn)健地進行薪酬改革，通常需要參照這樣八個步驟:
薪酬變革觀念導入。主要是管理理念的輸入，管理知識、管理理論的傳播和推廣。想方設(shè)法促使員工，尤其是核心的中高層更新觀念，深刻認識薪酬變革的價值和緊迫性，掀起學習高潮，營造薪酬變革氛圍，為變革實施做準備。除此之外，還要了解并學習最佳管理實踐，借鑒標桿企業(yè)模式。
薪酬變革定位研究。首先，詳細梳理并分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境，包括行業(yè)特點、競爭格局和市場趨勢，結(jié)合公司戰(zhàn)略確立薪酬變革主題并準確定位;接著，要分析企業(yè)的變革資源與能力、發(fā)展階段和成功的關(guān)鍵要素，確立經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬變革的邏輯關(guān)系，把握好“大勢與實地”的關(guān)系;最后，要依據(jù)現(xiàn)實確立薪資分配上的關(guān)鍵問題，確立薪酬變革的核心目標與任務(wù)。
薪酬核心方案設(shè)計。根據(jù)薪酬變革的核心內(nèi)容或?qū)嶓w部分，針對薪酬變革定位確立的方向和目標，詳細設(shè)計薪酬方案，如崗位價值評價方案、個人歷史職級套入辦法、未來職級動態(tài)調(diào)整和管理辦法、工資總額工效掛鉤方案、薪酬管理辦法、下屬公司高管薪酬分配與激勵辦法等。
薪酬變革實施方案設(shè)計。薪酬變革實施方案一般容易被忽略，而這部分其實很重要，關(guān)乎改革能否成功。要根據(jù)核心方案實施難易程度，科學合理制定主方案貫徹實施的計劃時間表、任務(wù)分解、人員配備、責任分擔、變革預(yù)算、資源調(diào)配、風險防范和前提性基礎(chǔ)性準備工作。實踐中，HR人員或顧問必須花大量的時間和精力去溝通、協(xié)調(diào)、說服、影響薪酬變革的對象。
薪酬變革配套方案設(shè)計。變革想前進，配套要跟上，要制定和完善薪酬變革方案所需要的前提性和基礎(chǔ)性制度建設(shè)，包括薪酬變革需要的流程和分權(quán)體系、組織職責調(diào)整、崗位說明書編寫和績效評價系統(tǒng)建設(shè)及其掛鉤辦法等。在新方案實施前還要降低員工心理焦慮，研究員工滿意度，區(qū)別人群做立場分析。
局部試行。試行方式有三種:全面模擬運行、局部試點正式運行、局部模擬運行。如果全面正式運行，一次到位，困難比較大。如果組織和人力難以調(diào)整，員工對薪酬過于敏感，就要先選取適應(yīng)社會、適應(yīng)市場能力比較強的模塊進行局部試點，以此試探員工的心理底限，降低項目風險。
新的薪酬方案可以采取局部試運行，這樣做有三個目的:發(fā)現(xiàn)方案的缺陷與漏洞，及時補救解決;給大家一個學習、了解適應(yīng)操作的過程和準備期;試探員工的心理底線和接受程度，降低薪酬變革的意外風險。
方案調(diào)整。試行后，可針對局部試行的效果與員工意見，及時調(diào)整并完善前期三類方案，還需要考慮新的形勢和條件下，薪酬變革要素最近的變化帶來的影響，是否需要再次調(diào)整。
全面實施。最后，薪酬方案正式公布并全面實施。
這八個步驟雖然設(shè)計得合理規(guī)范，但還要和實際情況聯(lián)系起來靈活運用，因時因地制宜，不能僵化固守每一步。另外，要事先預(yù)測薪酬變革每個步驟所需要的時間，如果時間成本太高，可能嚴重影響經(jīng)營業(yè)績，薪酬變革時機就需要調(diào)整。由于企業(yè)實踐的“路徑依賴”極大地影響和制約著薪酬變革，企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境和條件往往不支持系統(tǒng)思考，比如員工素質(zhì)在短期內(nèi)無法改變。員工心理接受程度和當期業(yè)績的關(guān)鍵影響因素成為薪酬變革思考的重點，因此，薪酬變革的程序才顯得非常重要。
