對(duì)特種冰箱事業(yè)部總裝一線的普通員工葛炳濤來說，“生產(chǎn)線體經(jīng)營(yíng)者”絕對(duì)是一個(gè)新的“頭銜”——一個(gè)從內(nèi)涵到名稱都絕對(duì)不一樣的“頭銜”。從此，葛炳濤將嘗試以一個(gè)“經(jīng)營(yíng)者”的身份，實(shí)現(xiàn)從“總裝工”到“小老板”的嬗變。
作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者（老板），葛炳濤的盈利＝業(yè)務(wù)收入－材料成本－加工費(fèi)用－損失。而要實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，他就必須尋找最大的盈利空間——他要優(yōu)化工藝，要減少浪費(fèi)，要溝通經(jīng)營(yíng)體中的每一位成員，讓每個(gè)成員都進(jìn)入市場(chǎng)核算的體系。在他的眼里，物料消耗就不是一個(gè)個(gè)死的零件，而是一張張活的鈔票了。無謂的工藝?yán)速M(fèi)和物料浪費(fèi)也就變成了金錢和效益的流失，對(duì)他來說，這當(dāng)然是不可原諒的。
像葛炳濤一樣，作為中國(guó)企業(yè)乃至世界企業(yè)發(fā)展史上從沒有過的管理革新行動(dòng)，全球海爾的5萬員工，正在實(shí)現(xiàn)著一種革命性的身份變革——從打工者到老板即自主創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)者的變革。
在這種變革中，海爾想建立一種大多數(shù)企業(yè)都未曾嘗試過的結(jié)構(gòu)：把企業(yè)做小、讓顧客做大。
在這種變革中，海爾想實(shí)現(xiàn)一種甚至帶有相當(dāng)理想色彩的目標(biāo)：讓領(lǐng)導(dǎo)做小、讓員工做大。
在這種變革中，海爾想完成一個(gè)攸關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景的命題：海爾應(yīng)該是平的。
而這所有的變革最終凝結(jié)為一個(gè)指向：信息化時(shí)代的全球化海爾品牌。
張瑞敏將這種變革的理論內(nèi)涵升華為簡(jiǎn)單的一句話：人單合一信息化日清。
羚羊如何變獅子？
海爾的一切實(shí)踐都呈現(xiàn)出前瞻性和變革性。
從1990年代初開始實(shí)施的日事日畢、日清日高OEC管理法，到1998年開始實(shí)施的長(zhǎng)達(dá)8年的流程再造，從2005年年底開始實(shí)施的“人單合一”戰(zhàn)略到今天更加明確的“人單合一信息化日清”——所有這些探索都毫不掩飾地體現(xiàn)著海爾的法則：變者生存。
在信息化時(shí)代，世界正變得越來越扁平。這是托馬斯。弗里德曼在其《世界是平的》一書中，為我們描繪出的時(shí)代背景——信息化和全球化。
海爾“人單合一信息化日清”的提出，正是源于這樣一個(gè)背景。2005年12月25日，海爾在正式宣布啟動(dòng)全球化品牌戰(zhàn)略的同時(shí)，將2006年的發(fā)展主題確定為“人單合一、速?zèng)Q速勝”。
對(duì)此，張瑞敏有一個(gè)獅子和羚羊的比喻：“世界是平的，圍墻沒有了，所有的獅子都可以吃所有的羚羊。海爾要發(fā)展，不應(yīng)再像羚羊一樣拼命奔跑求生存，而是不斷地變化，把自己變成獅子。”
張瑞敏這樣向媒體描繪他對(duì)平面化企業(yè)的認(rèn)識(shí)：世界是平面的，而如果你自己不能變平，那你就是一堵墻——阻礙了自己的墻。
“人單合一信息化日清”就是推倒這面“墻”的惟一路徑選擇。
如果說，“人單合一”要確立海爾發(fā)展的一種嶄新機(jī)制，那么“信息化日清”就是對(duì)這一機(jī)制實(shí)現(xiàn)的手段保證。
張瑞敏對(duì)外的解釋是：所謂“單”就是有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)。每個(gè)人都和自己的市場(chǎng)目標(biāo)聯(lián)系在一起，都要?jiǎng)?chuàng)造自己的市場(chǎng)。所謂信息化日清就是通過信息化手段，對(duì)每個(gè)員工、每個(gè)經(jīng)營(yíng)體每天的工作有一個(gè)日清，對(duì)市場(chǎng)變化、經(jīng)營(yíng)狀況、個(gè)人業(yè)績(jī)等進(jìn)行即時(shí)反饋，以最快的速度掌握市場(chǎng)脈搏。
在長(zhǎng)達(dá)8年的市場(chǎng)鏈流程再造之后，海爾“人單合一信息化日清”的提出，是對(duì)整個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的又一次顛覆性變革。
員工怎樣當(dāng)老板？
讓“員工做大”，這是海爾“人單合一”機(jī)制的最關(guān)鍵價(jià)值取向；而讓“顧客做大”，則是海爾“人單合一”機(jī)制的最終價(jià)值取向。
對(duì)今天的海爾員工來說，他們要面臨的可能是有史以來最激動(dòng)人心的變革，他們要參與一場(chǎng)“全員升級(jí)行動(dòng)”——成為自主經(jīng)營(yíng)的“老板”。
確立新的核算關(guān)系
讓員工當(dāng)老板，員工與企業(yè)的關(guān)系，則必須是一種自主經(jīng)營(yíng)的核算關(guān)系。海爾用三句話歸納了這種關(guān)系——“留足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠市場(chǎng)費(fèi)用、盈虧都?xì)w自己”——海爾要在市場(chǎng)的法則下，用自主經(jīng)營(yíng)的機(jī)制核算到每一個(gè)SBU經(jīng)營(yíng)體。而這其中，“留足利潤(rùn)”才能體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，“掙夠市場(chǎng)費(fèi)用”才能談得上市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，而“盈虧都?xì)w自己”則是一種全新的市場(chǎng)激勵(lì)。
洗衣機(jī)事業(yè)部的線體經(jīng)營(yíng)者孫衛(wèi)軍講了一個(gè)“1.5克膠水”的故事：在安裝洗衣機(jī)的排水管時(shí)，按工序先要抹一圈密封膠水，而工藝指導(dǎo)書的規(guī)定是“每臺(tái)洗衣機(jī)用膠水1.5克”，過去，并沒有員工對(duì)此提出什么異議。而在推進(jìn)生產(chǎn)線體經(jīng)營(yíng)之后，有員工馬上反映：1.5克膠水到底是多少并不清楚，抹少了影響質(zhì)量，而抹多了則是浪費(fèi)。對(duì)此，孫衛(wèi)國(guó)就必須想出一個(gè)辦法，讓員工抹膠水的時(shí)候恰好擠出1.5克。在這個(gè)經(jīng)營(yíng)體中，其實(shí)每個(gè)員工都開始自覺地從經(jīng)營(yíng)者的角度，實(shí)現(xiàn)自己經(jīng)營(yíng)效益的最大化。此所謂“花自己的錢、辦自己的事，既講成本也講效果”。
擁有足夠的資源
讓員工當(dāng)老板，員工必須具備足夠當(dāng)老板的資源。這首先要顛覆過去的職能組織體系，顛覆過去“職能上級(jí)”、“職能部門”的機(jī)制，上下級(jí)之間、每個(gè)部門之間都變成市場(chǎng)關(guān)系，相互是市場(chǎng)合同，基礎(chǔ)則是平面化的信息化支持——過去的上級(jí)、任何一個(gè)職能部門，都可以成為你的資源。
而海爾目前正在全力推進(jìn)的，正是這樣一個(gè)資源平臺(tái)。其實(shí)，海爾“人單合一信息化日清”的本質(zhì)，就是通過轉(zhuǎn)變過去職能式的管理，幫助員工從打工者變成經(jīng)營(yíng)者。海爾并不是單純將員工“拋入”市場(chǎng)的海洋，而是以一個(gè)幫助員工“贏”的資源機(jī)制，讓每一個(gè)人都能取得成功。
一切無邊界！
在人單合一的機(jī)制下，未來的海爾將是一個(gè)由許多無邊界團(tuán)隊(duì)組成的全球經(jīng)營(yíng)群體。
海爾的設(shè)想是：在確立有競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目基礎(chǔ)上，以項(xiàng)目為核心，成立一個(gè)個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并最大限度地調(diào)動(dòng)所需資源，最終完成市場(chǎng)目標(biāo)。
這個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵有兩個(gè)：一個(gè)是項(xiàng)目，一個(gè)是“無邊界”。
2006年8月19日，海爾所有高層管理者開始了一項(xiàng)前所未有的“悟道”行動(dòng)：本部長(zhǎng)信息化日清培訓(xùn)班。實(shí)際上，這一既沒有教材，也沒有先例，更沒有老師的培訓(xùn)行動(dòng)，是一次從觀念到實(shí)踐的“自我批判”和“自我發(fā)現(xiàn)”之旅：海爾的決策者們要通過這種“悟道”，找到有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)項(xiàng)目，找到最佳的團(tuán)隊(duì)組合，找到速?zèng)Q速勝的動(dòng)力，最終找到完成市場(chǎng)目標(biāo)的突破口。
這是一種自上而下的全員創(chuàng)新動(dòng)員行動(dòng)。對(duì)承擔(dān)著具體項(xiàng)目的海爾副總裁、本部長(zhǎng)們（S級(jí)SBU）來說，挑戰(zhàn)首先面對(duì)著他們。
為此，S級(jí)SBU要確立自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，要圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)確定一系列有競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目，要圍繞這些項(xiàng)目結(jié)成無邊界的團(tuán)隊(duì)，要發(fā)動(dòng)這些團(tuán)隊(duì)將不可能變成可能。
S級(jí)SBU首先要顛覆自己，將單一的管理職能變?yōu)榉⻊?wù)職能，將單一的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源和服務(wù)提供者。從而打破企業(yè)內(nèi)部資源之間的隔閡，讓企業(yè)的內(nèi)部資源能夠圍繞有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)順暢地流通。當(dāng)然，他不再是分配目標(biāo)，而是把目標(biāo)還給員工；他不是安排項(xiàng)目，而是讓自主經(jīng)營(yíng)體去“競(jìng)爭(zhēng)”項(xiàng)目。他的工作重心就是要組建無邊界的團(tuán)隊(duì)組織，他要建立一張資源網(wǎng)，從而使項(xiàng)目成功，最終經(jīng)營(yíng)出一批“老板”和以“老板”為核心的自主經(jīng)營(yíng)體。
海爾將這一全面“悟道”進(jìn)程分為三個(gè)階段。
C階段：建基礎(chǔ)體系，將項(xiàng)目分解到人——讓每個(gè)人都有自己的目標(biāo)。
B階段：提供資源平臺(tái)——讓每個(gè)人都有市場(chǎng)資源。
A階段：每一位員工自主經(jīng)營(yíng)，成為老板——最終實(shí)現(xiàn)真正的“人單合一”。
這個(gè)過程，實(shí)際上就是“讓領(lǐng)導(dǎo)做小、讓員工做大”的過程，而其結(jié)果則必然是“讓企業(yè)做小、讓顧客做大”。
作為海爾的副總裁和冰箱產(chǎn)品本部的本部長(zhǎng)，梁海山同樣被“拋入”了這樣一個(gè)“悟道”的浪潮。在這種從觀念到行動(dòng)升華的浪潮中，他瞄準(zhǔn)了海爾冰箱的戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)全球第一品牌。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他“發(fā)現(xiàn)”了支持這一目標(biāo)完成的數(shù)百個(gè)項(xiàng)目——包括產(chǎn)品開發(fā)，也包括產(chǎn)品營(yíng)銷。而他下一步的探索，必然是建立怎樣的團(tuán)隊(duì)，去完成這一系列項(xiàng)目。
像冰箱本部一樣，在海爾的產(chǎn)品本部和事業(yè)部，都進(jìn)入一個(gè)SBU經(jīng)營(yíng)體全面探索階段。“生產(chǎn)線經(jīng)營(yíng)體”、“產(chǎn)品代表經(jīng)營(yíng)體”、“型號(hào)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)體”等等便是這種探索的結(jié)果。
而海爾“成套開發(fā)、成套生產(chǎn)、成套配送、成套營(yíng)銷、成套服務(wù)”經(jīng)營(yíng)理念的提出，也來源于這種“無邊界組織”的創(chuàng)新理念。在這個(gè)“無邊界組織”中，不同部門不同產(chǎn)品的所有流程，都可以在一個(gè)組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)。無論是冰箱、洗衣機(jī)還是空調(diào)，都可以找到互相協(xié)同的資源。
而這樣一個(gè)“無邊界”組織，是開放化、平面化、全球化海爾未來競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵動(dòng)力。
讓5萬員工都在這種“人單合一”的機(jī)制下，創(chuàng)新性地實(shí)現(xiàn)自己最大的價(jià)值，需要一種非常的想像空間。
用語言去窮盡一個(gè)探索中的機(jī)制是困難的。在此借用張瑞敏欣賞的林肯一句名言：“如果結(jié)果表示我做對(duì)了，那么反對(duì)我的話等于沒說過。”
